很多公司的组织架构图上都有「产品管理」，但其工作成果却大相径庭。每个人都试图用自己的方式解释「产品管理」，他们以自己的职能模式为基础发展产品管理的方法；许多产品管理团队组织结构不恰当、不协调，工作范围不合理，其工作效果只能事倍功半。
什么是产品管理？产品经理的工作应该如何展开？阅读本文，来看全球最顶级的产品管理专家之一史蒂文·海恩斯（Steven Haives）的深入讲解。
产品管理是对产品、产品线和产品组合的整个生命周期的整体性业务管理，其目的是达到价值最大化。管理产品类似于在大型企业中管理小型企业。有时一个公司有一个产品，有时则有多个。
产品管理（作为一个专有名词）的核心是商业组织的模型。这个模型包括产品的研发、创新、战略制定、计划、开发、导入、管理和市场营销。本质上说，产品管理将整个企业及其业务职能进行了翻天覆地的改变。
采用这种模式的公司，通常首先关注市场，接着或专注于广阔市场的各个细分市场，或专注于几种目标顾客的具体需求。这种由外而内的市场观点可能会改善产品绩效，增加产品组合的价值。
当产品被看作业务（产品）组合的投资一样时，战略及战术上的产品计划会更加细化，业务收益就会增加。运用这种方式，产品成为构建一个组织的各个模块。
产品管理职能并不是一系列线性的行为和工作，而是一个动态的系统，是许多产品和产品组合的整个生命周期中不同员工相互联系合作的过程。
这是不是意味着产品管理将支撑起整个企业呢？
不，根本不是。尽管产品管理根植于整个企业的基因中，它接触并影响着整个有机支撑结构——企业内所有职能。
想象一下人的身体，产品管理在基因物质中，在骨骼中，在循环系统中，在神经系统中，当然也在控制中心（大脑）中。我们身体的所有行为都是协同一致的，整体地朝着一个目标努力：保持身体的平衡及稳定。
因此，组织中的每个人都以这样或那样的形式参与产品管理，每个人都需要了解自己的角色、职责、产出，以确保整个企业正常运营。
产品管理如何将优秀的理念变为成功的产品？公司如何从精心组织的产品管理结构中受益？
下图用最简便的方法向我们解释了这些问题。图中四个工作模块展示了创意如何产生，并如何将创意最终变为销量。
▲产品管理生命周期模型和四个主要工作模块
四个工作模块分别是：发现与创新、新产品计划、新产品导入和上市后的产品管理。
这个模型只是一个线性、渐进的、静态的图，事实上这一过程应该是三维的、循环的、动态的。但此图在大多数情况下与事实是相近的，十分有用。
发现与创新这一工作模块就像一张反映业务活动的帆布，包括捕获数据、产生洞察和形成战略。
想象一下探险者在开始一段未知的旅程之前会考虑什么。驱使探险者的是强烈的好奇心及与他人分享所见所闻的愿望。在实现这一目标的过程中，他们也会开辟一条道路供后来者跟随。因此，产品经理必须作为企业中的信号灯，为他人指路。
尽管图中「发现与创新」这一栏在整个模型中是固定的，但其工作并不是一次性的。
例如，深刻洞察不可能从单独一次调研中得出，而是从长时间的、以市场为导向的观察中获得的。这种持续不断的信号分析工作要求产品经理及其团队考虑到紧急情况、顾客面对的难以言明的挑战、某一行业的趋势及竞争对手的行动。一连串市场及业务的缩影提供了必要的信息以激励产品经理及其团队。反过来，他们的洞察力或者“顿悟”又能展现产品业务的战略可能性。
因此，发现与创新这一阶段的重要成果就是战略制定过程的投入。战略制定过程将过去与现在的产品绩效信息同当前的市场洞察结合起来，以设定一个方向，为完美的执行解决方案奠定基础。
新产品计划这一工作模块主要为制定决策提供背景。此工作模块也确保各阶段跨职能工作的顺利完成，以做出最佳产品投资决策。这一工作模块在整个图中故意画得比较大，是为了表示在此阶段，产品经理及其团队需要花费的时间和精力更多。
「开头仔细慢慢走，之后才能走得快」对新产品计划来说是一句箴言。这一阶段的工作不一定要用「新」这个字，但无论是新产品还是现有产品，其计划制订一定会涉及一些新的信息。
这一工作模块涉及三个阶段和三个决策关卡：
1）概念阶段，在此阶段产生新观点并进行筛选；
2）可行性分析阶段，在此阶段新观点被赋予更多细节；
3）定义阶段，在此阶段进行产品设计及具体规定，以进行进一步开发。
1）概念阶段的工作包括评估新产品及其产品线延伸、功能增强和衍生产品理念，以及评估现有产品新市场进入工作。
此阶段意欲快速筛选观点，评估收益潜力，在整个产品线或产品组合中建立适合的环境以实现差别化优势。此阶段的文档产出是一份「机会陈述」。
在此阶段的最后，会达到一个决策检查点（decision check point，DCP），并进行一次综述：此观点可能被通过，进入下一阶段工作，或者被驳回，则此工作终止。
2）通过概念阶段审核的创意，会在可行性分析阶段进一步更深层次的研究，在业务、市场和技术维度方面对此创意进行审核。
此阶段的投入是「机会陈述」，产出是初步的商业案例、初步的上市计划和各个职能的高级职能支持计划。如果经过深层次的市场、技术、人力资源及经济评估之后，一个项目证明可行，那么此项目可转移到产品定义阶段。如未到达既定可接受标准，则此项目终止。
3）产品定义阶段代表预期项目的市场调研及技术、资源和可行性分析的活动。
在这一阶段，实际开发并上市一种产品所需的产品需求及商业能力将会得到进一步的考虑，未来的营销组合状态将被确定。主要产出文档是一份最终商业案例、营销计划和一套基本的产品需求。如果商业案例的风险太高或无法达到可接受标准，则可能被驳回。
新产品导入这一工作模块（同样，也不一定是「新」产品），重点在于实行计划、完成工作，换句话说就是「执行」。在新产品开发的模型中，这些阶段被描述成一个串联式、循序渐进的过程。
但在新产品导入阶段的工作并不应该这样。产品经理紧盯着产品的开发，同时一个跨职能团队进行工作，让产品准备好进入市场，让市场准备好接受产品。
开发阶段在项目获批并得到资金之后开始。此阶段在项目执行过程中至关重要，在此阶段形成或开发产品及所有支持材料和文件。其特点表现在一系列项目及子项目中（其中一些是职能性的，一些是跨职能的）。它可能包括软件开发、制造及依照产品要求涉及实际交付的其他项目。
事实上从开发阶段就开始执行上市阶段的工作，且涉及将产品投放市场的所有活动。这在产品开发和上市的倒三角中可以看出。产品上市是产品管理不可分割的组成部分，需要跨职能团队的不懈努力。
然而，上市阶段的工作很大程度上由市场营销职能推动，至少也是产品管理和市场营销的紧密合作。它代表了将产品投放市场的一系列先后有序的活动和事件。
产品投放市场之后，在公司、部门及产品线的战略背景内，产品经理专注于优化产品绩效。
此外，产品和服务的战略管理展现了上市后产品管理（post-launch product management，PLPM）的特征，包括营销组合的调整（如产品、价格、促销和渠道），涉及对客户服务、财务及运营的广泛监控。
为了经营产品业务，当产品进入市场后，产品团队领导者应当擅长发挥跨职能团队成员的作用。
PLPM通常被描述成「阻塞和处理」、消防演习或其他紧急任务和活动。这项工作让许多产品经理很有挫败感，并且会降低他们在团队中的公信力，因为他们常常需要安抚太多员工，整天回答优先级一直变化的各种问题。
PLPM的特征还进一步表现在大量的信息收集、分享产品绩效和市场的各项活动。团队领导者需要进行沟通协调的工作，在产品进入市场的过程中，做出以市场为基础的恰当的决策。产品经理应具备优秀的领导协作能力，鼓励团队成员之间高效、迅速的交流。
产品生命周期的各个阶段没有明显的界限：前一个阶段很可能与下一阶段重合，而后一个阶段又根植于前一个阶段。在最佳实践里，表面上属于某一部分的活动会活跃在产品整个生命周期。
工具和技术在整个生命周期中不断发生进化，甚至关于某一具体时间点的最佳文档也会有一些从头到尾接触到方方面面的部分，所以这些文档变成了有生命、会呼吸的文档。事实上，产品管理就是一个活的过程：它会进化、改变，各项事务的重要性会此消彼长，它是一个相互关联的活的系统。
尽管产品生命周期模型能帮助提供一个清晰的线性图，但创造优秀的产品并不是一件线性的、简单的过程。所有现实中的商业和市场环境都是动态的，许多重要的事务都是同时发生的。现在的决策会影响未来生命周期中的元素，任何时候，一个看似微小的改变都可能改变今后的世界。
尽管生命周期的基本结构不会发生什么变化，过程中不断地学习改变了生命周期的实施。市场中产品的体验可以改变战略或影响下一阶段的决策。管理和竞争行为可能会突然改变你的短期目标或运营环境。
有时某一特定行动或部分变得十分重要，有时另一些环节变得十分活跃，甚至有时产品环境的一项或几项因素必须完全静止或固定。产品经理需要同时分别管理这些部分，还要将它们看作一个和谐的整体，共同管理。这就是产品管理的最终定义。
文章来源：史蒂文·海恩斯（Steven Haines）
编者：云朵匠 | 数商云(微信ID：shushangyun_com)
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