1、产业环境；
2、盈利模式；
3、业务运营；
4、合作伙伴；
5、产品定义；
6、组织结构；
7、人员管理。
传统产业的产业链条有其自身的特点，与大家日常接触的纯互联网产品存在很大的区别。很多互联网产品的思路，如：社交类、视频类这种，往往通过应用0成本和免费的方法连接生产者与消费者，从而聚集大量的流量，解决问题。
而传统产业经过多年的发展、优化，在实际的运营过程中已经建立了细致的社会分工，构建了较长的产业链条。以我例举的行业为例，链条关系如下：生产、贸易、仓储、运输、采购、消费，由于信息的不对称这其中还产生了撮合、中介两个环节，这样一笔业务涉及的角色就有7~8种之多，单笔业务实际完成时间可能在3~7天以上。因此通过简单的连接无法真正能够解决问题。
那么作为一个想涉足此行业的创业者，我觉得应该先想清楚两个问题：
1、如果是行业内的，先整明白当前公司在产业链条中处于什么角色，你是生产厂商还是贸易商又或是其它角色；
2、在新的产业链条中，公司处于什么角色。这也就是首先明确自己在产业链中的定位。
定位决定了战略目标、决定了实现战略目标的战术、决定了要投入如何的人员执行战术。以定位为撮合环节为例，那么就应该以专业的撮合业务人员作为主体附加构建信息化系统研发人员，构建定制化的撮合工具，降低撮合信息成本，提高撮合效率，以全力挖掘货物信息打造作何服务为基础进行业务拓展。
同时，传统产业还有一个特点就是线下的熟人生意链条十分明显。在行业圈子内，谁在产业链条中承担什么角色、赚哪一部分的钱，圈子内部的人员都十分的清楚，所以不光自己需要找到在产业链条中的定位，同时圈子内部人员也会对你建立认知和定位。如果一旦做出超出认知定位的事情，就会引起警惕、甚至造成误解与抵制。这也是传统行业互联网+的发展困难的重要原因。要么能够在这个定位上做到极致产生垄断，要么就必须有足够的资源改变现有的产业链条。
因此，作为产业互联网的创业者应该：弄清目标产业的产业链条、明确自身在产业中的定位、并准确理解外部对于自身的认知定位，后确定战略目标、战术及相关人员。
盈利模式对于创业企业是一个永恒不变的话题，个人认为产业互联网的盈利模式既简单又复杂。toB类产品与toC类有很大的区别。
首先，用户群体的数量上不同。toC类产品往往有千万级甚至亿级用户群体，其用户群体的本身即为资源可以变现，因此流量为王；toB类产品的用户群体往往是一个垂直领域的用户群体，千级甚至百级，在体量上区别很大。
其次，客单价的差异。toC类产品由于用户群体的基础，往往客单价较低，随便打赏一点，只要产生规模效应盈利总量往往很客观；而toB类产品由于用户群体数量有限，因此需要追求较高的客单价，才能满足成本的需要和盈利的奢求。
最后，利润分配关系的差异。toC类产品价格可有单个用户自行决定，打赏也凭个体的判断，因此冲动消费等等现象层出不穷。toB类产品这点上明显不同，由于追求较高的客单价，用户往往需要理性的计算单笔业务支出与获取服务的性价比，同时还得衡量这部分对于自身利润的影响。相当于从既有的产业利润大饼中分了一块，无论多少，这对于链条上下游的角色相当于割肉。
因此，toB类产品不可妄谈盈利模式，三条路可供选择：
1、强化自身产品服务，使之成为物超所值，直接获取利润；
2、综合考虑，算一本经济账，羊毛出在猪身上未尝不可，如金融服务，周边第三方佣金等；
产品的运营实际是对于用户群体人的运营。toC类实际操作中，运营人员往往不认识用户本人，以平台、电话、微信等多种工具接触用户，用户的认知往往是产品本身，可以称为弱关系运营；toB类产品则不然，运营人员往往与用户本人很熟知，不但需要了解本人，还需要了解与用户相关的人（如：企业同事）及生意相关的人（产业上下游），用户可能更认可为其提供服务的当事人，可以称为强关系运营。
针对强关系运营，我们可以将面向用户的运营分为三个阶段：早期发展、中期维系、末期挽留。
第一阶段：早期发展，老大带头、抱团取暖、甘当奴隶。在发展用户的早期，获取产业内领军人物的认可十分重要。别看传统行业内这个是行业领军人物，那个是某协会的主席，虽然都是虚职，但是在行业内的影响力和话语权那是不可轻视的，有些这样人帮忙站台，事半功倍。没有老大带头怎么办？抱团取暖。联系产业内一群二三线的合作伙伴，构建成为一股不可忽视的势力，精耕细作相关产品及服务，通过实际的应用影响他人。合作伙伴也没有怎么办？那智能最后一招：甘当奴隶了。24小时贴身服务，通过情感和努力打动用户。
第二阶段：中期维系，持续刷脸、成果展现、力争前沿。在中期维系客户阶段，用户对于产品及服务本人，已经存在试用及认知，这个阶段用户会像两极发展：活跃用户反应对产品服务的认可、沉默用户反应队产品服务的怀疑。此时的运营重要的是不断在用户跟前进行持续刷脸，确保在用户心中的地位和影响力；不断的展现产品服务的成果，如单量、用户量、交易额，竖立用户对你的信心，让他见证你的发展，能够增加参与感最好；通过不断发布对行业的发展及趋势的判断，对行业的思考等信息，让用户感知你的专业程度，你为行业代言，就有人鸟你。
第三阶段：末期挽留，不合作还是朋友，三十年河东三十年河西。由于传统产业的从业人员范围的局限，在用户即将离开你的阶段，务必需要保留强关系的存在。除非你完全抛弃这个产业，否则依然需要维系这个产业的人际关系，不定哪天你将东山再起。
因此，基于传统产业链条中的上下游从业人员的强关系运营，是一个必须把握住的关键，这也决定了从事运营的人选。
企业与企业的联合，是资源与资源的联合。经过长期的洗牌和优化，传统产业链条中的资源占比就是合作的话语权，任何单一节点暂时都无法产生垄断效应，因此做产业互联网首先考虑的只能够是寻找合作伙伴进行合作抱团。
基本的合作方式分为以下几种：
内-内 横向联合：产业链条中相同环节的企业联合，比如物流公司和物流公司抱团建立物流协会增加在产业链条中的话语权。
内-内 纵向联合：产业链条中上下游环节的企业联合，比如生产商与销售商的密切捆绑销售。协议定价，长期合作。
内-外 跨界联合：产业链条中与其它行业的企业联合，比如传统产业与互联网企业联合、与金融机构联合。这将引入新的资源对原有的产业链条进行优化调整。
作为产业互联网的创业企业在不同的阶段应当选择不同的合作伙伴进行合作：
初创阶段：在此期间应该优先选择内外跨界联合的方式，通过双方新的资源整合，冲击原有的产业链条的资源组合结构，寻找突破口。
发展阶段：发展的过程中需要的是迅速复制，需要选择内内横向联合的方式，在短时间内提高产业链条单一环节的市场占比，上得牌桌。过早的进行纵向联合会对上下游其它环节产生影响，如果没有足够的基础，可能会被踢出局。
成熟阶段：最终可以通过影响产业链条上下游实现对整个产业链条的优化和改造。避免行业抵制，通过纵向联合达到共同发展的目的。
温水煮青蛙，To B产业互联网比ToC而言拥有更为复杂的业务链条、角色关系、产业结构和历史负担，因此在不同的发展阶段采用不同的方法实现最终目标是十分重要的。相信大家都明白只有资源的相互结合是牢靠的，任何的刷脸、黑暗交易都是靠不住的。当然如果你是该行业的龙头老大，那么事情将会简单的多。
产业互联网因为其本身的特点，每个产业都是经过了一定时间的整合梳理。产业内本身的产品可能包括某种实物产品（如：化工原料）或者是服务类产品（如：信息服务）又或者是实物+服务的产品。因此在引入了互联网+之后，产业互联网的产品一定不会是单纯以互联网产品为主导，而应该是原产业产品+关联服务+互联网工具的组合，是需要物+人+工具之间的相互配合，目的就是为了提高产业链的运行效率。
作为产业互联网的创业企业首先要放弃“用一个单一的应用或者一个平台系统就能改变整个产业”的简单想法。因为如果这样可以的话，那么问题在信息化变革时代就应该能够解决了，而不会遗留到现在的互联网时代。如果没有解决：要么是因为信息化不合适，没有实践；要么是因为用了之后，没有起到目标效果。
那么如何对产品进行定义呢？以产业产品+关联服务+互联网工具为例，是需要打造一个可以把传统优质产品通过高效的渠道提供给行业人员的综合性产品或者方案。
1）优质的产品：传统产业的优质产品通常能够收到产业内部人员的普遍认同，至少不应该低于行业内同等产品的水平，这是基础是根本，这条无法达到则将会适得其反。渠道越高效越高速，那么被踢出市场的速度就会越快。
2）关联的服务：单纯的产品交付在各行业内都已经逐步被替代，服务到人也已经被广泛使用，因此围绕着产品的关联服务应当通过产业内专业的人员围绕着产品的上下游及相关场景建立。这就涉及：人员、场景、服务的三重配合。
a、专业的人员：传统产业对专业度的要求很高，服务人员与客户通常都是建立强关系连接，如果继续维持强关系连接则可能存在对业务/平台不理的发展隐患（大家都明白）。所以大多都倾向于让服务人员与用户建立弱关系连接，这样可以凸显平台在链条中发挥的作用，产生边际效应，shen降低服务成本。这就要求在初次或者前期沟通的时候用户对接的服务人员获取客户信任尤为关键，专业很重要。
b、简化的场景：传统产业通常的业务场景都是经过长期优化的，如果存在不合理的地方一定存在特殊的原因（如利益关系）。而在互联网+的过程中，需要提供比原有流程更为简化、直接、快速的业务流程场景。仅仅做到原有流程的信息化，甚至比原有的流程更长都将举步维艰。即便在日后会产生效果，但是依然会死在当下，别忘了实际操作人员的习惯及懒惰的本性。
c、增值的服务：传统产业链条中的每一个节点上的从业者在提供本身核心价值的同时，也在不断的叠加自身的服务，从而增加市场的竞争力。这些服务项目逐步的会演变成为行业内的基本服务，做的到是应该的，做不到是要被别人抛弃的。因此与他们竞争，产业互联网的从业者必须能够提供有竞争力的增值服务（如：金融服务、科技技术服务等）。这里的竞争力可以表现为多方面：免费？技术壁垒？甚至是人脉壁垒。
3）互联网工具：互联网的本身是一项科学技术的应用，其本身主要提高了信息的传播速度。作为切入传统行业的切入点，互联网最好的方式就是以高效的工具角色进入传统产业领域，提高前面两点：优质产品和关联服务的效率。
产业互联网拆解出来分为产业和互联网两部分。原有产业内的企业由于业务需要都已经具备与相关行业向适应的组织结构，而互联网行业由于其推出的互联网产品本身特点，也需要构建出是适应当前产品开发运营的组织结构。从感知上，两者的组织结构由于目标的不同，难以融合，实际上，在运营过程中通常都是两者相互独立的存在。业务部门完成业务目标，平台研发部门独自建设。这样的组织结构存在以下的几点问题：
1、业务目标产生冲突：业务团队在原有业务中已经产生了固有的操作习惯，在不改变KPI的情况下，很可能会延续原先最习惯的方法进行处理。这很可能会造成产品本身的发展目标和原有的业务目标可能产生冲突。
2、人员磨合相对困难：业务团队与研发团队各自独立，往往构建出各自相对独立的工作环境，而对对方的工作环境及工作内容相对陌生。在业务讨论的过程中，往往会各自觉得鸡同鸭讲，无法沟通。这其实是一种思维方式和知识结构上的差异造成。
3、产品研发脱离实际：团队的相对独立，就需要建立沟通管道，单一的沟通管道会造成信息在传输过程中的损失。带来的情况可能是业务团队都不知道研发在做什么；研发团队也不知道业务人员实际干什么，怎么干的。久而久之，会出现相互推诿，相互谴责的现象。
因为实际情况的不同，本人给出个人想法的几点建议供大家参考。
1、业务团队与研发团队结对工作。这点适用于构建一系列2~3人的极小团队，小米的做法是让研发人员直接用户沟通，但考虑行业差异，因此建议构建混编的小团队，从日常的工作中相互了解，充分交流。
2、业务团队与研发团队配合工作。这点适用于一定规模的团队，将业务人员直接调整成为黑盒测试人员，从自己的实际操作角度出发，验证产品的实际成果。
3、构建核心组织协调工作。这点适用于发展到一定阶段的创业团队或者原先产业中较大的企业组织。这个组织可以从公司的角度出发，量化业务目标，将其拆解成为各自部门的KPI，从而保证协调一致的进行工作。
4、交换岗位体验工作。可以定期/不定期的安排两个团队的部分人员相互换岗，有利于双方站在对方的角度思考问题。加深彼此的认知与了解。
组织结构的构建在于公司的管理层，管理层的主心骨在于公司的掌舵人。因此组织结构的建立是自上而下实施的过程，产业互联网不适用时髦的自管理，开放的结构化管理是首选。
人是企业的基石，也是产业发展的基础。产业互联网的目标对从业人员提出了较高的要求，既要有专业的行业知识也要具备互联网思维，但是往往鱼与熊掌不可兼得。在原行业干的越好，转型的负担成本就越高，这样发展的不好，将会成为拥抱变化的阻力。而原先从事互联网行业的人员，往往水土不服，看哪儿都是问题，还没有深入行业本身就开始准备大展拳脚。这两类人员都可以通过加强人员管理降低适应的成本。
首先，需要具备充分的耐心，通过不断的沟通使其充分理解产业互联网的最终目标，能够理解当前所做事情的原因及做事的准则。
其次，可适当调整原有产业团队的KPI指标，增加相应的产业互联网优化指标，这样，让传统产业人员逐步改变工作习惯及思路。
再次，面对原产业人员指定切实可行的运营管理细则，让人员有理可依、有据可凭。简单直接明了，有利于实现最重要的结果。
最后，增加互联网培训，面向传统产业的人员不断进行互联网技能及功能性的培训，能够熟练掌握工具的使用。
首先，提供原有产业的体验机会。切身的融入原有产业业务中，从事或者观察都能增强互联网行业人员对原产业知识的积累。
其次，提供宽容的试错机会。互联网行业的人员由于融入原有产业的时间较短，对应的产业知识及技能相对薄弱。在内心的驱动下会着手进行调整。这些调整的结果难以简单判断对错，因此低成本的试错也帮助其迅速融入行业。
最后，提供其从后台迈向前台的机会。部分企业可能更倾向于用原有的业务团队与客户直接接触，其它人员则做后台的优化整合等工作。如果能够让后台人员走到前台去，充分的与产业中其它环节沟通、交流，则对于快速、迭代式的推动业务的发展有相当的好处。
综上所述，面对相关的从业人员，应该从人员自身出发，找寻人员的优势及劣势，通过不断的帮助他们拥抱变化，逐步的转型，最终实现与公司业务发展齐头并进的成果。切忌，单纯的依靠KPI式的简单粗暴的管理方法，只追求结果不关注过程。创业请先将我们的心拢在一起。
文章来源：人人都是产品经理
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