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有人说增长靠产品，但是现在技术壁垒越来越低，真正靠产品来拉动增长只能在早期，无法解决长期市场份额；
有人说靠赛道，但是赛道只能决定细分市场初期的毛利，将来竞争对手多了，毛利又降下去了，所以这也不是能促进长期增长的决定性因素；
还有人说靠国家政策，但是国家政策不能长期依靠，很多国家政策都是在变化的，无法保证企业长期增长；
最后又有人说靠投资机构，但是如果公司的数字不好看，投资机构是不会出钱的，如果长期只靠VC/PE来给你做现金流的补充，这也不是一个长治久安的解决方法。
有一个概念叫平均增长率。
初创公司开始有产品的时候，产品经理的思路都是怎样让产品快速达到产品市场契合点，但是新产品跌跌撞撞终于达到产品市场契合点，后面并不是一马平川。如果前期跌跌撞撞的时候没有一套体系去认识自己的错误并吸取教训，真正要放量的时候，你会发现后面的增长只不过是放大了前面的振幅。
对于一个产品来说，达到产品市场契合点只是刚刚开始，后面1—100要走的路还很长。所以B2B系统企业要靠提高平均增长率，平均增长率本身非常影响估值，所以对2B和SaaS公司来说，要追求复合增长，每年保持50%、60%的增长比第一年增长200%，第二年下降100%要好很多。每年保证一定的增长，然后看五年、十年，那这个公司的估值就能够起来。
所以，长期稳健的规模化增长靠什么？靠专业的现代化销售组织。
一个公司的增长，造血、打天下，最后靠的是它的销售组织。这里指的是广义的销售——广告第一次触客、一个电话外呼、上门关单触客、客户成功、客服实施，包括大客户经理都是一个现代化的销售组织。每次触客都非常重要，因为每次触客都和转化率有关系。
销售组织本身要现代化，同时还要是一个专业的销售组织，所谓的专业是指它的架构、打法、套路、话术，每一次触客，都要体现专业性，这样客户才会因为你的专业性而信任你。
销售的核心是跟客户产生互信。专业度是国内很多销售组织缺少的，什么是专业的销售，什么是专业的CSM，什么是专业的获客经理。所以规模化增长到底怎么做？首先是要有一个专业的现代化销售组织。
2015年，中国的SaaS赛道跟美国相比，产出是美国的5%，为什么那么低？原因有很多，包括客单价低，没有付费，销售组织不够现代化，付费习惯、商业模式、国内接受度比较低等等。
中国国内最大的软件公司是用友，SaaS行业里面最有名的美国公司是Salesforce，Salesforce的营收是用友的10倍，增长速度是用友的2倍。产生这个落差的原因一个是成熟度，但是核心的一点，就是美国人是在全世界做生意，全球范围之内做复制，而国内的公司只做中国一个市场，所以有很大的局限性。
既然我们有销售落差，怎么去追赶？答案就是搭建一个专业的现代化销售组织。不管是通过业务的方式梳理整个营收组织，还是最后落地，我对我的客户都有一个“统一的认知”，包括了4个核心的概念。
第一，体系思维
公司里的每个员工都知道，我在公司这个体系当中扮演什么样的角色，我的贡献最后能转化为什么样的贡献，这个叫打通。很多公司是从倒三角的“超级明星文化”开始的，这在公司的初期没有错，团队里面有大销售这样的人很重要，能帮你打开早期的局面。但是越往后走，如果你的流程、打法套路全都是围绕个人或者明星销售、明星团队，我们说它是一个倒三角，很容易摇晃，上面长出来的所有东西都是不稳定的。
我们提倡的是正三角，你的根基是一个系统的流程，而设计流程是以业务为导向，有了流程，大家各司其职，然后再用技术工具扩大效果，加上赋能培训，再做打法套路的设计，最后做组织架构的设计。这个三角形的核心是数据驱动，数据是流程落地之后CRM带来的，有数据才能做分析。这样落地的方法论最后产出是胜者文化，你出去打13个单子，11个单子都赢了，公司团队的文化和销售对自己的感觉是不一样的，一旦正三角站起来，赢单率提升给整个销售组织文化带来的影响是正向的。所以核心概念之一就是体系思维，从倒三角变成正三角。
第二，分工协作
现代化的销售组织不是靠一个销售同时负责获客、关单和维护客户，传统销售不好的地方就是很难管，精力不够，这样的销售让员工的时间管理非常困难，你也不知道他哪一块效率出现了问题。所以分工协作，是现代化销售组织很重要的一个环节。
举例来说：
MDR是所谓的Call in，市场产生商机之后我们专门做回呼；
SDR是批量外呼，和海量外呼不同，SDR会做一些套路化的准备工作；
销售专门做关单的，所谓的ONB，客户要签回来才能催款；
后面有CSM、AM、ADR......
比如说，我们的现有客户是一群人，但是可能我们的新产品是针对新客户的，客单价比较大，所以就针对部分现有客户做潜在线索的挖掘，这时候就需要大客户ADR或者大客户经理来做这个事情。分工协作是人类进化的趋势，组织进化也一样，要从分工协作开始做起，哪些工作可以分开来做，可以分成几个不同的层级来做，每个阶段里要把转化率做到极致。术业有专攻，每个专业技能都需要花时间去练习，员工的能力也会越来越强，分工协作是整个销售往下走的必经之路。
第三，数字管理
整个公司必须要有一个一体化的，端到端的数字管理体系。每一步的流失率、赢单率等等都是转化率，而每一步的转化率都非常重要。
这张图叫做蝴蝶结漏斗图，传统的销售漏斗是一个倒三角，只关注赢单的销售方法论。但其实很多传统软件、SaaS软件的关注点已经后移了，这样的蝴蝶结漏斗，把后面的客户成功，和前面的销售放在一个平台上来考虑，最终公司的目标是做营收，而不是签单。签单很重要，但是如果思路全部都是签单，会出现很大的问题。
所以这是业务如何落地的方法论，每一阶段的转化率不同，不同的阶段转化率拼在一起就可以说明不同的问题，也可以讲出公司新的业务问题。所以我们的核心是怎么用这个方法论在整个公司里做落地，这是一个主流的现代化方法论。
最后，复合效果
线索转成商机有一个转化率，商机怎么变成赢单又是一个转化率，当然还有一个折扣率。如果一个行业的平均水平是30%、20%、10%，若每一个阶段都有小的改善，比如2个百分点，假设业务水平差4个百分点，这四个阶段的转化率乘在一起会差4倍。
举例来说：
假设一个公司的客单价是120万，整个过程分7步，目标客户、市场商机、销售商机、折扣，赢单、上线，续签，最后到增购。
如果一千个目标客户进入蝴蝶结漏斗，第一步转化率是30%，后面是20%，一路过来，打折15%，在这7步当中，如果每一步都改善优化10%，那么到年末的时候，我的年度营收将会翻倍，因为整个过程是端到端一体的，所以全部1.1乘在一起，就是1.1的7次方。也就是说只要我有7个环节，这7个环节每年的效率提升不需要很大，每个环节只要涨10%，但是只要这一个小增长、优化10%，乘在一起最后的结果就是翻倍。
四个误区
第一，简单叠加销售无法实现增长。单纯增加销售人员导致二八原则失衡，不仅是因为新销售培养周期长，更重要的是公司内部好资源缺乏导致人效下降。
第二，整个公司一个层级一套打法。比如，有的公司客单价很大，目标客户都是行业里的标杆公司，现在想通过客单价下降的方法瞄准中小企业，但事实上这很难，特别是大单变小单，因为大单销售打法对小单销售是不适用的。所以要分不同的层级，并且每个层级的打法都不一样。蝴蝶结漏斗就分了三个不同的层级，每个层级打法套路都是不一样的，每个阶段里的细节也是不一样的。总体来说要找到切入和增购的点，当然前提是我们要有不同的层级，不同层级又要有不同的打法套路。
第三，不重视销售模型的设计。销售模型本身是需要设计的，简单堆人无法实现增长，为什么需要设计销售模型？
举例来说：
如果一个产品免费的话，无数人会涌进来，成单频率非常高，如果客单价涨到500元，客户签单率可能会降低很多。但是什么样的客单价会用集客，什么情况下适合做外呼，什么情况下用大客户外呼，什么情况下一对一服务，这些都是需要去认真思考，如何搭建一个合适的体系。
比如PLG（Product Let Grow）就是可以直接放在市场上集客，小客单价的产品适合PLG，产品自带销售功能，自然从免费转化成为付费用户；
接着到了一阶段，转入线上销售阶段，大量的call in直接销售转化为单子；之后是两阶段，也就是外呼和销售相结合，外呼只负责获客，销售负责关单，可以线上和线下结合去做转化；再往下是线下销售，比如如果客单价达到250万-500万，就要思考怎么去配置和设计销售模型；最后标杆客户就要提供一对一服务。
第四，只关注新单合同额而不是营收。一般来说，签完单以后只有1/4的营收是企业当年能收到的，剩下3/4是后面三年收到的，所以重点就在于要让这个客户在交付平台上能够持续使用两年至四年，这样才能把大部分营收拿回来，这个逻辑对SaaS公司更为适用。做软件做到底，核心的目标就是要滚雪球，每年躺着的收入占总收入的占比越大，你的日子就越好过。所以作为企业，就要设计如何将传统商品变成一个小单，然后去占领市场份额，依靠客户成功的套路，把客单价做大，然后做扩张。
从运营上面来说，要变成一个以营收为导向的组织，要关注ARR，MRR，每个月的收入，这是很大的挑战，但是又是企业的必经之路。同时还要重视老客户，如果整个公司只知道怎么关新单，不注重老客户的收入运营，是很难保持快速稳定的增长的。专业化的销售组织，是销售行为的专业化，管理的专业化，体系的专业化。首先，要先有体系，然后有对比，把自己的转化率和行业标准进行对比，就能知道自己的强项和弱项了。
同时，定义的标准化很重要，销售漏斗是帮助客户做最佳选择，所以每一步都需要有一个标准定义，这样不仅有利于更高效的沟通，而且标准定义对很多公司来说也是线索、商机、机会，所以标准统一的定义很重要。比如，如果有了确定的目标客户或者预期客户的定义，符合画像的客户的一些行为动作就能体现出他们的需求，销售也许就可以从中发现痛点和商机。再来，流程的标准化也很重要。流程可以从简单开始，然后再逐渐落地，但是要围绕着客户，以客户为中心。
现代化的销售组织不是一个横过来切的组织，而是一个纵向切的组织，专业化分工协作催生了一个更加新奇的打法，叫做POD。最常见的POD可以分为四类：
第一类是标准，两个销售，一个外呼，一个call in，还有一个做上线。所谓的标准适用于一个区域化的市场或者行业，前面两个获客的人产生足够的商机，喂饱后面两个销售，同时灵活调整，可以根据需求增加或者减少销售，这么一个标准的多功能小组，进去的是线索，产出的是营收。
第二类是集客，针对客单价比较小，有大量的call in和市场产生的线索，一个MDR，配两个销售和一个CSM。
第三类是外呼，如果客单价比较高，外呼的转化率也比较低，配两个外呼一个销售，CSM去做上线的工作，或者对传统软件来说，CSM去协调后面实施的资源。
第四类是精准，目标客户群体只有20个，大客户获客的人去开门做调研，大客户销售关单，CSM做上线或者客户定制。POD的好处就是裂变，一个POD成熟了，其中的组成人员就可以直接提升为一个新POD的领导；另外一种裂变方法，按照不同的客单价层级分成不同的POD，比如12万的客单价是标准的POD等；还有就是行业化的POD，针对金融营销、销售医疗保健、制造业这样的行业是一个标准的四个人POD，针对政府学校是三个人POD。
但是POD的成功有一个前提，就是在做POD之前，公司要有最起码的获客组织能力，要是一个多功能小组，有获客的组织、客户成功、客服、交付，成建制的组织能力。在这个基础上才能把不同角色的人放在一起，进一步提高效率。
疫情之下远程的触客，触客的关键时刻很重要。
所谓的关键时刻，意思是假设有7个阶段需要做转化，那么在这个阶段有哪一次触客，或者哪一步动作对转化率的提升有绝对性的影响，这就叫关键时刻。比如，最后关单的时候，有一个环节叫价值交换，就是说客户向我要折扣的时候，我也向他要一点东西回来，好处就是下次客户再问你要折扣的时候，他就会三思。类似这样的技巧不一定在每个案例里都适用，但是在每一个阶段都要定义你的业务模型里关键时刻是什么。
其实每一次触客都很重要，每一次触客都可以叫做剧本，这个剧本不是标准化的，销售拿着这个东西知道什么先说，什么后说，逻辑是什么，用什么点说这个话，把话术、案例，客户名称都给他，这叫剧本化。为什么一定要这样的套路，剧本本身对老销售来说可能是一个优化的过程，但是对新销售来说是比较能快速上手的捷径。养成这样的习惯以后，销售能邀请到更多的人，也证明了前面的触客话术是非常有效的，积累到的经验对未来的触客也很有利。
管理层对这个流程是要有一定控制的，但不是标准化，把销售管死。我们的目的是给销售提供足够的弹药，让他上战场的时候知道怎么打这个枪，怎么扔手榴弹。所以第一次触客很重要，要和客户做有效的交流。最后，企业也要做一个持续优化的学习型组织，整个营收组织要先对自己的流程、数据建立标准，所有的触客进行评估，然后再做设计、流程、工具的改善，重构整个流程组织。同时在落地固化阶段，不要一下子定好所有KPI，让团队成员自己去做优化，每周优化一个技能，每个月完成一个KPI，每个季度做一个公司级别的KPI，专注一个才能循序渐进，真正出结果。
归根到底，增长到底靠什么？
第一是方法论和统一的认知，蝴蝶结漏斗模型就是统一的认知。
第二，对关键时刻的极端关注，每一步转化率的提升都是靠关键时刻，包括剧本化、套路化、蓝图化都是为了这个服务。
第三，相信数据，相信数学，说到底就是相信科学，数字是不会骗人的。第四，相信市场，比如，Adobe是世界上最成功的从传统软件模式转化为SaaS的公司，一旦转型成功，二级市场对它的估值就直线上升。所以不管是SaaS还是B2B电商平台，都要相信这里是有一套科学的方法去做营收，而最终的落地成果就是估值的提升。
无论环境如何变化，你要跑赢的不是市场本身，而是同在一个跑道上的竞争对手。
文章来源：硅谷销售研究院，作者：硅谷蓝图Patrick；
编者：云朵匠 | 数商云(微信ID：shushangyun_com)
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