鉴于这场新冠肺炎疫情的规模和演变速度，要想建立足以应对危机爆发的强大供应链，极具挑战性。
当然，最理想的应对措施是在危机来袭前做好万全准备，因为一旦危机全面爆发，我们手上的选择就变得非常有限。但即使你前期准备不充分，也仍然可以采取一些措施减少损失。虽然疫情的长期影响尚未完全显现，但现在你已经可以从这场危机中吸取不少教训，学习如何让你的公司提前做足准备，应对未来的大规模危机。
我们先看看有哪些措施可以减轻疫情对供应链的影响。
先谈谈在危机中如何对待你的员工。人是关键的资源，员工的平安和健康至关重要。2005年“卡特里娜”飓风过后，最早实现复苏的公司，是那些主动寻找并帮助分散在美国东南部各地员工的公司。宝洁公司甚至在灾区的高地建立了一个员工村，为员工及其家属提供住房、饮食和借款。
你可能需要重新思考公司的运营模式。2009年的一场冰暴迫使美国肯塔基州路易斯维尔市陷入封锁状态，导致美国联合包裹公司（UPS）的当地员工无法进入分拣中心工作。但当时航班仍然正常运行，所以该公司出资让其他城市的员工乘飞机前往路易斯维尔，维持该分拣中心的正常运转。公司需要实现作业标准化和设备标准化，才能具备这种随机应变的能力。
你需要坚持合理的怀疑态度。在灾难刚发生时，准确的信息是一种稀有资源，当政府为了避免社会恐慌，采取措施让民众和企业保持镇定时尤为如此。影响报告所展现的态度往往过于乐观。不过，身处灾区的人可以成为有价值、可靠的信息来源，因此我们应尽量与他们保持联系。
模拟供应中断的情境，预估出现意外影响的几率。对意外情况做好预判，如果你的核心供应商位于灾难发生地的中心，这种做法就更有必要了。由于中国的影响力非常广泛，这次新冠肺炎疫情几乎不可避免会出现意料之外的后果。企业的库存并不足以弥补短期的材料供应中断，因此会出现常用重要零部件和材料的抢购潮。
2005年，飓风丽塔袭击了美国休斯顿和路易斯安那州西部，导致这些地区的炼油厂大范围关闭。大约6个月后，令日用消费品企业感到意外的是，以石油为原料的包装材料供不应求，因为飓风丽塔严重影响了石油供应。因此，许多企业想方设法用老式纸张和硬纸板来重新设计他们的包装材料。
设立一个综合紧急行动中心。如今，大多数公司表面上都有紧急行动中心（EOC），但我们在研究中发现，这些中心往往只设立在业务部门。这还不够，我们有必要建立一个更完整、详尽的紧急行动架构和流程。企业也应在工厂创建紧急行动中心，为工厂事先确定沟通和协调方面的行动方案，定好团队领导的职责，明确沟通和决策流程，并为涉及客户和供应商的工作制定紧急行动方案。
这次疫情无疑将让我们更了解如何应对供应链大规模中断的情况。即使是在目前的疫情阶段，我们也已经可以吸取重要的经验教训，而今后一旦发生类似的危机，我们应合理运用这些经验。
熟悉你所有的供应商。如果公司未能做到这一点，当危机爆发时，他们将难以判断危机的潜在影响或采取适当的应对措施。2011年日本仙台大地震发生后，许多企业花了数周时间才了解灾情对自身的影响，因为他们不熟悉上游供应商。等到那个时候，已经没有可用产能。你还需要提前发展并维护与关键资源的关系，等灾难爆发后才意识到这一点的话，为时已晚。
了解自身弱点，采取措施分散风险。许多供应链依赖各种外界资源，这会让企业陷入风险。如果一家企业高度依赖生产设施单一的供应商，而这家供应商的全球市场占有率还非常高，那该企业就容易遭遇风险。仙台大地震就凸显了这类情况。气体传感器是汽车生产中的关键零部件，而日立公司生产了全球约60%的气体传感器。部分汽车代工企业当时预计会出现气体传感器供应短缺的情况，被迫将所剩的气体传感器配给利润最高的产品线。苹果公司和许多汽车代工企业高度依赖中国的产能，而新冠肺炎疫情的爆发暴露了这一弱点。
制定继续营业的相关计划。这些计划应明确关键领域可能出现的突发事件，并制定运输、通信、供应、现金流等方面的备用计划。你还需要让供应商和客户一同参与制定这些计划。
不要忘记你的员工。你还需要为员工制定一份备用计划。为了有效应对疫情期间的员工上岗限制，该计划应在自动化生产、远程办公安排等方面明确应急方案，灵活调用人力资源。
在过去，大多数国际公司在设计供应链时都假设各种生产材料可以在全球自由流动，他们因此可以在世界各地以最低的成本采购、生产和分销产品。中美贸易战、英国脱欧以及如今的新冠肺炎疫情让人们开始质疑这一基本假设是否正确。具体而言，这次疫情凸显了把大量生产材料集中在同一个地方所带来的风险，而这个地方往往还远离北美、欧洲和拉丁美洲的重要市场。
我们认为需要采用一种新的供应链设计方式，让公司能够迅速重新配置其供应链，非常敏捷地应对迅速变化的全球贸易政策、动态供应链和供应中断问题。如今的世界局势极其动荡，消费者无法容忍企业面对危机反应迟缓，所以我们要解决的问题是，企业应如何设计自己的供应链，才能长期保持高效运转呢？我们有很多选择，每项选择都需要企业权衡自身所能承受的风险水平以及希望实现的业务灵活性，然后在两者之间做出取舍，以下是两个例子：
在第二产地重新设计供应链。当供应、生产和分销出现中断问题时，这项设计方案能保障企业的后备生产力。只要供应中断问题不影响第二产地，后备生产力便降低了两个产地同时无法运作的风险。因此，企业最好能设立第二产地。虽然这项设计方案降低了风险水平，但也让企业承担了更高的管理、质量监控和单位成本。此外，各个供应源所获得的供应量也会导致规模效益有所不同。
重新设计供应链，在本地采购生产材料。这一方案要求企业生产设施在所有重要市场内都拥有当地的供应商。这种做法与上述选项一样分散了风险。产地的分散导致规模效益降低，资金成本偏高，但运输成本较低。
要想降低风险和提高危机应对能力，企业可以采取很多种方案，上述内容只是简单地列举了其中几种方案。企业有必要对这个问题进行更详细的分析和评估。显然，企业在选择供应链的设计方案时，必须权衡每一选项的成本以及它将如何影响企业的服务质量和市场竞争力。挑选出最佳设计方案不能一蹴而就。企业应定期重新审视和质疑其设计选择以及背后的策略。
我们不可能准确预测新冠肺炎疫情等全球危机出现的时间，但企业可以选择在供应链方面做更充分的准备，从而减少危机的影响。他们应当防患于未然，并在危机事后相应地调整和执行新计划，避免每次陷入新的危机后都重蹈覆辙。
作者:小詹姆斯·赖斯 HBR-China
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