蒙眼狂奔，不问前程，是SaaS创业公司的真实写照。CRM作为SaaS的早期赛道，虽然狂奔的年代已经过去，很多CRM也淡出了行业的视线。但随着各种新概念、新趋势和新技术的助推，仍有CRM公司以各种概念入局。
那么，中国的CRM究竟是走到了穷途末路、还是即将迎来柳暗花明？我们先给目前的CRM打个印象分，然后再说将来的事。
如果将CRM当作一门生意来看，显然目前的CRM是不及格的。
虽然没有准确的数据，但估算CRM领域的投资，也有数百亿人民币之多。但看得到的结果是，整个CRM市场收入规模，每年也就在20亿上下。显然，无论是从产出、还是产出能力来看，目前的CRM都不像是个好生意。
如果从未来的趋势和机会看，CRM仍然值得。
这个结论是基于当前经济环境下，产品过剩的大背景。即所有企业都受困于一个境况：产品卖不好、卖不快，甚至卖不掉，也包括一些长尾产品的无限期积压。
这个机会被解读为企业的数字化或互联网转型，而CRM就有可能成为离转型最近的一个抓手。近年来一些CRM公司的快速发展，无不得益于这个机会。
从这个角度看，CRM在未来大趋势上，仍然是值得期待的。但如果现在想预测CRM能走多远、打多少分，恐怕还得不出结论。笼统地预测CRM趋势如何，或者给CRM打个“平均分”，这都没什么意义。这个问题背后的问题是：CRM并不是一个赛道，而是一个运动场。因为里面进行着不同的运动项目，所以没办法对它们统一评判。
其实我们想知道的是：中国的CRM中，有哪些“CRM”有机会，哪些“CRM”近期没有太大机会。
这个问题想客观地得出结论，必须依赖两个逻辑：一个是CRM的分类逻辑，另一个是对每类CRM的评价逻辑。人话，就是先把菜市场的土豆萝卜白菜各自分堆，然后再说哪些畅销、哪些滞销。我们先说CRM应该怎样分类。
终于明白垃圾分类的这句灵魂拷问，为啥这么重要。
垃圾界的分类问题已经解决，而CRM界还没解决分类标准问题。不信你看现有的CRM分类方法，真是五花八门。比如，有按业务分的、有按SFA分的、有按移动性分的、有按社交属性分的、有按PaaS平台分的，还有按客户规模分的…。
因为分类的目的不明，对于找出CRM中的潜力业务就没有多大帮助；因为每个分类中都有增长的，也有衰败的。
这样聊CRM很容易把天聊死，对客户和用户也是个困惑。因为你说的CRM，跟我说的CRM，可能不是一个CRM。
那究竟该怎么分呢？这里使用了CRM的业务框架来帮助分类，就是下面这张图。
你可能认为这个业务框架不够完善或有欠缺，但总比空谈要好些，至少客户能明白你在说什么。CRM这个业务框架N多年前基本就是这个样子，虽然后人又做了不同的解读和增添，但业务结构上变化不大。这是因为对应的生意逻辑和规则并没有变化；而变化了的，只是做业务的方式。
CRM的业务框架，从结构上分为四个层面。我们从下向上做简要解析：
业务集成架构-CRM业务需要与其它业务集成，共同支持上层业务。表面上看CRM只与营销、销售和服务相关，其实，需要集成的业务远不止这些。
这就需要在一个层面上，集中解决相关业务的集成问题。
客户洞察-从数据的角度深刻理解CRM业务的状况，对发现、预测、运营和决策提供行动支持。
客户生命周期管理流程-这个端到端的业务流程，是CRM系统的主业务流程，它包含了三个部分：
CTL（从潜在客户到线索）-Customerto Leads
LTC（从线索到回款）-Leadsto Cash
RTR（从请求到响应）-Requestto Response
客户交互管理-通过更多交互方式，使CRM所有业务界面，都能与客户形成互动。
SaaS出现之前，CRM是没有分类的。因为一家公司就把所有层面的业务，全部做在一个CRM系统中，没其它公司什么事。SaaS的出现才给CRM创业公司提供了机会。目前市面上各种CRM产品，大都能在这个业务框架内找到自己的位置。
如果是按垂直划分，又可分为行业的CRM，如：外贸CRM、地产CRM、电商CRM等。
为什么费尽周折讨论CRM业务框架呢？因为它对CRM分类，具有非常重要的商业意义。
首先，通过洞悉CRM某个业务层面的热度，可以推断对应的CRM产品的机会。比如当下大火的直播带货，首先判断是CRM的客户交互业务，将成为热点业务。因为解决产品过剩，最直接手段都处于这个业务层面。
其次，帮助搞清楚自己产品的业务立基点在哪里。也就是说，同为CRM，你的强项业务在哪里。位于某个业务层面产品，并不意味着业务范围只限于这个层面，只是说产品的业务根基所在。对比Salesforce和Hubspot的业务定位，会发现各自的强项业务完全不同。
做了这么多的铺垫，终于可以对分类后的CRM进行评价和分析了。
直接对某个CRM产品进行商业评价，从而说明其未来的增长趋势，这种传统方式缺少逻辑上的可信性。所以，这里不会直接评价产品，而是通过洞悉CRM的某个业务层面的活跃性，来评价其对应的CRM产品的商业机会。
在CRM的一个业务层内，同样也需要评价的标准，这里使用麦肯锡的3C模型，如图所示。
客户交互层面的CRM产品
这类CRM产品，能为各种业务提供客户交互，具有通道类型多样化、离客户最近，甚至直接交易的特点，比如基于抖音、微信、在线客服的交互。
从客户维度看，这类CRM抓住了当今经济环境下企业的强需求。也就是说，所有企业都处于一个产品过剩的时代，企业会想尽一切办法营销，离客户最近的CRM产品最值得一试。所以，各类企业对这类CRM产品，会有止疼药般的需求。
从竞争维度看，这类产品依赖于流量的争夺，产品的业务门槛也不高。竞争不但会日趋激烈，而且也容易被互联网巨头覆盖。
从公司能力维度看，最重要能力是渠道代理商网络；次要能力是将运营模式从单次购买服务转化为SaaS订阅业务。
这类CRM产品，可能在短期内走红。
客户生命周期流程层面的CRM
实际上，除了CRM平台厂商外，很少有支持全业务流程的CRM产品。大部分CRM只是做了业务流程中的必要部分，如CTL、SFA、销售漏斗等。
从客户维度看，这类产品适用于各行业的中小企业，满足企业对CRM工具的需求，也是事实上的CRM普及者。
从竞争维度看，这类产品同质化严重，价格战是竞争的主要方式。虽然竞争激烈，但因其通用性特点，市场需求量也相对较大。
从公司能力维度看，最重要能力是渠道代理商网络的覆盖；次要能力是对终端用户的掌控和服务，以维持基本续费率。当然，如果不在乎续费而当作软件分销做，短期内也不会有太大问题。
在未来较长时期内，这类产品会作为主流CRM存在。
客户洞察层面的CRM
这个层面的CRM产品，主要是一些数据服务方案。
从客户维度看，其客户主要是需要根据数据分析支持营销、运营和服务的大型企业，比如金融、保险、运营商、电商等。
虽然各行业都在讨论数据的价值，实际上，真正有数据刚需的企业目前并不多。所以真正的客户群体，主要是电商、市场、媒体、SaaS公司等少数行业。
相应地，这类CRM的竞争相对并不激烈。
从公司能力维度看，由于高度个性化的数据模型和不同数据源问题，这类CRM产品做不到suite化，要求公司有数据技术能力和方案能力。
如何将数据服务的收入模式做成SaaS的订阅服务，也是较大挑战。随着企业对数据资产的重视，数据公司的生意会有。但更大可能是短期内，数据服务还是一个相对小众化的专业服务。
全业务平台层面CRM
实际上，很少有单独的CRM平台厂商存在，而是以平台支持CRM全业务流程的业务系统配置方案。
从客户维度看，相比其它CRM类别，平台型CRM在国内企业中的需求占比就小得多。通常只有中大型企业，对流程才有依赖和规范化管理的需求，若想大小通吃并不现实。
从竞争维度看，国内有能力做支持CRM全业务平台的厂商为数不多；但竞争对手除了国内平台厂商外，还包括国外软件巨头。
从公司能力维度看，平台型CRM对厂商的全业务支持能力的要求极高。包括咨询、方案销售、实施交付和支持服务能力等。
所以，国内全业务平台型CRM能走多远，除了竞争环境外，还取决于自身的专业能力。这需要长期的积累，并非是靠砸钱短期就能有的。
垂直领域的行业化CRM
虽然行业化CRM的竞争并不激烈，但其客户对象也只限于特定行业的客户，这就限制了未来的成长空间。
1、当今世界处于供过于求的时代，所有企业都面临产品过剩的问题；而CRM是帮助企业走出这一困局的重要技术手段。从这个角度看，中国的CRM一定会迎来柳暗花明。
2、企业解决问题的重要性和次序，决定了CRM需求的强度和迫切性。止疼药类的CRM当前机会最大，维生素和保健品类的CRM，只能寄希望于长尾的机会。
3、业务占位正确的CRM，未必一定会成功，最终还是战略决定了公司能走多远。而占位错误的产品和缺乏明确战略的公司，一开始就走在穷途末路上。
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文章来源： ToBeSaaS ，作者：戴珂；
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