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在《韦氏字典》里，仿生的定义是“通过或借助电子或机电装置来模仿或增强正常的生物功能”。
在自然界，我们能看到形形色色的动植物为适应恶劣生态环境而进化出的各种特殊本领。而今，在被疫情改变的世界里，摆在企业面前的新课题就是，如何“长出”能够应对下一次危机的能力？如何运用人工智能等新一代技术来增强自己的适应性和韧性？
本文综合编译了来自BCG（波士顿咨询公司）和其它科技媒体的文章，着重探讨如何建立更具弹性、柔性的仿生供应链，而那些将人机能力完美结合的企业，不仅能够打造卓越的客户体验和关系，实现更高效的运营，还能显著提升创新速度。
这场全球健康危机暴露了供应链中普遍存在的脆弱性。当然，许多公司仍在依赖旧的习惯来应对危机。但仅仅依靠电子表格、电子邮件和电话会议等以往用顺手了的工具，可能会在当下这一特殊时期给团队恢复正常运营带来不必要的阻碍。组织必须接受“危机模式”将成为新常态的事实，而且逃避不了，必须要想方设法应对。
供应链的数字化和现代化改造在很早之前就已经开始了。2017年的时候，只有2%的公司在制定数字战略时将运营考虑在内。之后的几年时间，供应链组织在制造和计划流程的数字化等一些方面取得了长足进步，但在突发事件发生时如何分流和解决中断的问题上却没有太多进展。
在此次疫情期间，供应链端的挑战已引起各界关注，但通过关注基本要素——人员、流程和技术——企业将能够在解决中断的问题中找到出路，并在此过程中建立更具弹性的长期数字化运营策略。
为了从端到端（E2E）的供应链中获取最大价值，公司需要采用仿生运营模式（更加具体的说法是“数字孪生”），它充分利用了机器和人类所能发挥的最佳优势。
构建仿生供应链需要全面的数字化转型，员工和领导者都在其中扮演着关键角色。虽然这项工作规模巨大，但仿生供应链可以在业务表现方面取得实质性的改善，能将收入提高4%到6%，将客户服务水平提高5到30个百分点，将息税折旧摊销前利润（EBITDA）提高2到4个百分点。此外，仿生供应链有可能会将制造、仓储和分销成本降低10%到20%，将营运资金降低15%到30%。它也更有能力对需求、供应价格、贸易政策等方面的突然变化更快地做出反应——这可能是当前商业环境下所有因素中最重要的考虑因素了。
在过去的十年里，数字化帮助改善了很多供应链的环节，现如今，规划、制造和配送等供应链功能在许多公司都是半自动化的。然而，即使是当今最数字化的供应链，它们带来的好处也远未及承诺般的那么多，各种相互关联的挑战是这其中的阻碍。
仿生供应链运营模式是数字化供应链向前迈出的重要一步，它解决了这些问题（如图所示），使得数字化功能实现端到端的全面部署。平台组织由具有数字化和供应链能力的跨职能团队组成，负责设计自动化的E2E流程并管理异常。公司使用KPI来指导E2E供应链流程，同时给予业务战略最好的支持。
仿生供应链的一个关键优势是，它能够模拟整个系统在不同场景中的行为，并提供更加准确的预测。有了这些信息，高管们可以在面对突发事件时做出更好的决策。它还可以用来为风险预警和恢复时间制定更加可靠的指标。
仿生供应链的标志是人类和机器能够在无缝编排的工作流程中协同工作。人和机器做出各自最适合做的决策，从而最大限度地提高供应链的响应能力和敏捷性。
这其中有三种协作类型：
● 机器间协作。BCG估计，大约80%的日常决策将由机器间协作做出。这种类型的协作利用传感器和连接器来实现全面可见性，并利用AI来实现高级决策。人类专家需要仔细设计底层的决策机制和规则。
● 人机协作。另有10%的决策可能需要人与机器的密切合作。这就是直观算法、场景建模和影响分析发挥作用的地方。
● 人类间协作。剩下10%的决策将由密切合作的人类做出。对于解决那些用任何其他方式都难以解决的紧急问题和意料之外的问题来说，这种协作是必要的。
急于将供应链“仿生化”的公司通常专注于实施更加先进的数字技术，而牺牲了人机交互和人类间的协作。为确保最大限度地利用每一种协作类型，公司需要重新审视供应链运营模式的四个要素。
KPI。第一步是审查整个供应链的KPI。我们通常会看到，为一个职能设置的KPI会破坏为另一个职能设置的KPI或使其无效。问题不在于KPI，而在于缺乏对整体业务目标的关注。
像新冠疫情这样的危机只会加剧这样的挑战。好消息是，在这种情况下，领导者会进行跨职能协调以管理整体业务表现。但是，供应链不应该只在危机时期才会如此。
出于这些原因，公司需要确保KPI与业务战略保持一致。因为公司不可能在每个方面都达到世界一流水平，公司必须专注于在最重要的战略方面取得最佳业绩，无论是服务、成本还是库存。
平台组织。通过E2E供应链进行有效的人类间协作的核心载体是平台组织，它是紧密合作的人员会共用的学习系统。平台组织中的员工负责设计构成供应链活动主体的自动化流程，他们还会做出需要人力投入的决策。因此，组织里的每个成员都应该能够访问实时数据。理想情况下，他们还应该分配成一个团队，并要求他们采用敏捷工作制。
数据与数字化平台（DDP：Data and Digital Platform）。与传统架构相比，DDP还提供了其它值得注意的优势：它确保了实时数据是可共享的，允许集中式团队执行以前只能在本地完成的活动。这些平台的模块化架构意味着它们可以增量构建，这是一种敏捷的价值创造方法，可以根据需要轻松扩展和替换过时的解决方案。
人员：建立危机管理团队。该团队必须能够跨职能部门合作，高效地建立应对方案，获取必要的技术支持，并在整个运营过程中具备洞察力和保持透明度。在正常情况下，危机管理团队还应该制定和进行业务连续性演练，以准备和预测中断事件的发生。
流程：将运营流程数字化做到极致。供应链运营一直是数字化转型中最后的阻碍因素之一，而践行数字化的公司却可以看到直接和长期的效益。例如，当不可能进行实际的物理接触时，电子签名就可以确保关键供应商的交货。数字化流程还能实时释放大量的数据和信息，组织领导者可以利用这些数据和信息来做出生产决策，这在任何一场危机中是至关重要的能力。
技术：建立一个集中的信息池。危机管理给日常的生产力工具（如电子表格和电子邮件）带来了新的挑战，因为在这些工具中，信息每次只能被少数人访问。而一个集中式的事件管理体系则是系统性地发现问题的最佳方式，具体责任和前后流程等信息都可以在上面清晰地看到。拥有一个单一的信息池，不仅可以更快地识别和解决问题，还可以确保参与决策过程的每一个人都能平等地掌握最新的进度更新。决策的好坏，取决于指导决策的数据。
目前还没有一家公司完全实现了供应链运营模式的仿生化，尽管有几家公司已经在这个方向上取得了长足的进展。想要实现数字化全部好处的公司需要了解他们目前的运营模式有哪些不足之处，以及哪些步骤将有助于修复这些不足。实现仿生并不是一项可有可无的练习——你未来的竞争力取决于它。
文章来源：红杉汇 ，作者：洪杉；
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