智能化时代已然来到我们的身边。麦肯锡在其《Digital globalization: The new era of global flows》报告中通过对全球97个国家1995～2013年间的贸易数据分析指出数据流直接创造的价值约2.2万亿美元，还通过间接促进其他类型的跨境交流，为全球经济创造的价值约为2.8万亿美元，数据为经济发展贡献了巨大能量。而普华永道《2017年数字化指数调查》中显示，88%企业明确将数字化融入企业战略。
还有另外一组数据更能够说明问题，据第41次《中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2017年12月，我国网民规模达7.72亿，互联网普及率为55.8%，手机网民规模达7.53亿，网民中使用手机上网人群占比97.5%，网络购物用户规模达5.33亿，占网民总体的69.1%，我国拥有人工智能企业592家，占全球总数的23.3%。这些数字表明无论是新兴企业还是传统企业，都必须转向数字化，主动拥抱智能时代的到来，如果不能做到这一点，就会被时代所淘汰。因此，数字化转型是企业能够生存下去，与时代同步的必由之路。
但是，传统企业数字化转型是一个极为艰难的旅程，根本就没有先例可循，没有样板可参照，甚至到今天为止，我们还无法选出最佳实践案例，因为每一个企业都在转型的路上。当我们去探讨通用电气的数字化转型，海尔的“人单合一”模式，以及三一重工的数字化探索，包括亚马逊智能化的战略、阿里巴巴赋能零售业的新零售模式、腾讯“产业互联网”的提出等，这些企业的转型实践，让我们欣喜看到，无论是互联网企业还是传统企业，都在积极探索数字化转型的路径和方法。
在这些探索转型的企业中，海尔无疑是走得最早也是最坚决的。海尔早在2005年的时候，就启动了全面面向互联网的企业战略转型，在过去的十多年的时间里，海尔不断地改变自己，并创立了“人单合一”的模式，用张瑞敏自己的解释，“人”是指员工，“单”是指顾客价值，人单合一，就是把员工与顾客组合在一起，让价值创造完全合一，而做到这一点的关键，就是海尔构建了数字与智能化的运行体系，包括智能互联的生产工厂。坚持不懈的数字化转型，使得海尔成为目前全球最大的家电制造商，年营业额为350亿美元，与惠而浦、LG和伊莱克斯等家喻户晓的品牌展开竞争。
目前，海尔在全球拥有7.5万名员工。来自于海尔官网的信息显示，在中国以外，该公司拥有2.7万名员工，其中许多人是在2016年收购通用电气（GE） 家电业务时加入该公司的。在过去的十年中，海尔核心家电业务的毛利润每年增长23%，而收入每年增长18%。当我们在海尔与张瑞敏交流的时候，他说的最多的一句话是：“海尔能够做到这一切是源于四个字‘自以为非’。”
这句话也深深地启发了我们，换句话说，传统企业的转型一定是要超越自己原有的优势。我们也沿用这个思路去观察其他走在数字化转型前列的企业所呈现出来的特征，我们发现了一些关键能力的独特转变，最终构建出一个转型的能力体系，我们将在本文中深入探讨这一点。
传统企业转型最大的挑战，是如何在保持业务增长的过程中，展开数字化转型。因为如果转型过程中，无法保有业务的增长，会让转型本身失去了信心的基础，以及转型的空间和时间。所以，在确定转型的时候，一定要让传统业务被激活，持续释放出成长的空间和时间，确保转型得以实施。智能时代是一个高速变化与发展的时代，如果为了转型而转型，失去了企业增长或者盈利的能力，转型是无法坚持和深入的。而对于一个传统企业而言，能够保持和获得当期增长和盈利的，一定是原有的传统业务，所以，首先要激活传统业务，并同时去发展具有数字化特征的新业务。我们称之为：驾驭双业务模式，既要激活传统业务，又要确保数字化业务成长。
通用电器的做法是设计适宜数字化转型的组织结构，创建独立的数字化运行部门，同时保有工业部门，再想办法去构建两者之间的关联。比如GE Digital是一个独立于其他部门的业务单元，但是也和公司其他制造业务互联互通，如GE电力集团和GE医疗集团。而笔者在新希望六和股份有限公司推进数字化转型的时候，也是采用双业务结构模式，新的基于消费端的食品事业单元保持独立，而又与传统的饲料业务单元互联互通，正是因为饲料业务被激活，释放出增长和盈利的能力，让食品业务有空间和时间以新的方式成长，用三年的时间使新希望六和实现了战略转型。
大部分中国传统企业觉得转型难，其中最重要的一个原因是，企业没有转型的空间和时间。更直接一点说，是因为很多中国企业的利润空间都非常小，小空间导致企业很难转型，想转型但是没有空间去转，所以在笔者自己亲自操作转型的时候，要求全体成员恢复企业的利润增长，如果做不到这一点，转型是不可能成功的。所以拥有驾驭双业务模式的能力，是第一个关键。
引领企业转型意味着，被调整和变革的是每一位领导者，甚至撼动的是在位的既得利益群体的位置，既是向现状发起挑战，也是在革领导者自己的命。因为数字化转型是要改变现存的一切，因此领导者必须要有所担当，并坚定不移。
笔者还记得为了推动公司全体成员对于转型的理解和决心，向公司全体经理人写了一封信，这封信的标题就是“向自己挑战”，在信中，笔者写道：“对很多人而言，转型并不是主动的选择，而是被动、不得而为之的选择，这是互联网经济造成的现实，我们公司也一样不能幸免。”“要么转型，要么灭亡。”作为企业最高领导人，需要去持续交流，反复沟通，克服一切去推动转型，最终才会得到结果。
玛丽·帕克·福列特（Mary Parker Follett） 认为：“我们现在更认同个体的价值，管理成为更准确的功能定义，领导者逐渐地被视为这样一个人，他有能力给群体带来活力，懂得如何激励创新，使每个人知道自己的任务。” 正如美国第三十九任总统吉米·卡特（Jimmy Carter）曾经讲过：“时刻记住你自己有多强大。不要忘记个人的力量能起到很大的作用。牢记这个可能，改变世界，改变社区，改变家庭，改变你自己。”
转型所遭遇到最具挑战的情形是，企业内部成员的不认可。一些人处在一个自我保护、推卸责任、不愿变化、抱残守缺的氛围中。大部分无法推荐转型的企业，都会因为企业内部养成的一个习惯：只接受他们自己认同的决策和信息，不认同的就不接受，甚至过滤掉。甚至会有为了保护自己，证明自己，不惜牺牲公司产品的品质、公司利益的行为。这些氛围和习惯，对企业领导者带来巨大的冲击和压力，因此领导者自己要有足够的定力，能够坚定地去面对挑战和压力，并找到有效的解决方案，如果动摇、犹豫和迟疑，转型就一定无法成功。
我们之所以强调转型时需要选择“对的人”，而不是“能人”，是因为“能人”只会带来公司更大的混乱，而只有“对的人”才可以驾驭复杂性。这个观点是受柰飞的企业文化影响。其企业文化的准则非常关注增长带来的复杂性与人才之 间的关系。在柰飞看来，增长带来的复杂性和高素质人才之间的比例如果失衡，那么公司的混乱在这一点上达到峰值，而商业会变得难以驾驭。所以他们认为“对的人”才是高素质的人才，其特征是：不固守过去成功的经验，与公司价值观一致，强调责任并愿意创新，与顾客站在一起。
如果企业内部的人才组成，大多是“能人”和“有经验的人”，对于转型而言是有伤害的。能人习惯于按照自己的方式获得绩效，所以并不会接受转型的新要求，而有经验的人根本习惯于自己的经验，不会愿意作出改变和调整。企业转型本身就是极为复杂的过程，如果无法在内部集合“对的人”，就无法实现转型。
相对于转型而言，价值观的牵引显得尤为重要，因为持续创新是一个根本的形态，而在充满复杂性却又要持续创新的组织中，唯有价值观能够帮助组织成员走在正确的路上，一方面保有创新的激情，另一方面又谨守公司的核心价值观，做到这两个方面的要求，是需要依赖于团队成员自身的约束，无法完全依赖于组织监督。
“对的人”一方面从内部寻找到那些愿意主动改变，又一贯与公司价值观相一致的成员，当你找到这样的成员的时候，要赋予资源给他，并给予适当的授权，要确保这些人能够取得绩效，以证明主动转型是一个正确的选择。同时需要从外部引入新的成员，他们本身拥有数字化能力，并且愿意加入企业一起来推动转型。请记住，转型是需要企业拥有新的能力，而新能力的获得需要借助于外部的力量，完全从内部生长出新的能力是一件很难的事情，引进新成员是一个好的选择。
封闭的系统是无法实现转型的，因此转型能力打造中的第四个要素，就是构建一个开放性组织。这不是针对于组织结构而言，而是针对整个组织系统的。转型需要调动企业内外部的资源，展开各个方面和领域的变革，所以，要求企业内外部能够交换信息、协同工作并发生改变。在我们主办的一次高端论坛上，海尔总裁周云杰介绍了一个海尔的创新组织平台，这是一个完全开放的平台，在这个研发创新平台上，海尔组建了一个由40万名“解决者”组成的网络——来自世界各地的机构和技术专家——帮助公司应对大约1000个领域的挑战。海尔开放伙伴关系生态系统（HOPE） 每年发布200多个问题。类似这样的开放组织平台帮助海尔成为一家互联网公司。
小米公司的高速成长也得益于开放型组织平台的打造。小米用9年的时间投资孵化了200多家相关企业，总收入接近300亿，物联网平台链接设备数量超过1.7亿台；小米的“小爱开放平台”上有1000多家开发企业，以及7000多个个人开发者。正是小米的开放型组织平台设计，使得小米从手机品牌商，转型到智能电子消费品品牌商，再跨界到终端零售商，据小米官网显示，目前有500多个小米之家，另外有授权店1300多家。
华为在今天所具有的世界领先地位，是源于其很早就提出了“开放、合作、共赢”的生态发展理念。在华为看来，开放合作是根本的趋势，基于此，华为认为建设更美好的全连接世界，不可能仅靠华为一家实现，而是靠全行业、合作伙伴及政府共同合作来实现。“组织想要更好地拓展市场，就应该采取更加开放的策略，谋取共赢之道，通过优势互补实现与产业链上下游组织的多方合作，更务实地推进开放平台建设，与大家一起做大产业链规模，在共赢之中实现自己的发展。”
在华为的理解中，到了2025年，全球将有1000亿联接，55%在商业领域，45%在消费领域。选择开放性组织的企业越来越多，腾讯把自己定位为“连接器”，让腾讯与产业企业组合在一起，获得新的发展空间，马化腾在一次讲话中说：腾讯的“合作伙伴自主生长的策略，没有疆界，开放分享的互联网新生态”；而华为则定位自己为“联接”者，借助于技术，让智能进入千家万户。这些领先企业的实践告诉我们，开放性组织是获得新的可能性和成长性的基础，如果要向智能时代转型，就需要打开企业的组织边界，与内外部资源组合，开放创新。
数字化转型是关于企业商业模式的转型，所以需要战略与组织两个维度同时转型，这并不是简单的战略转型，或者组织转型，而是如何让组织转型高效地配合战略转型，或者业务转型，这其中需要一个根本能力的打造，就是组织的数字化能力，亦即需要企业具有技术穿透整个业务的能力。
我们在《共生：企业未来组织进化的路径》一书中，首次谈到“技术穿透”这个观点，在我们过去的研究中发现，互联网带来的加速度发展加快了新兴组织对顾客生活的改变速度。滴滴用3年的时间累计完成了14.3亿个出行订单，入选世界经济论坛2015年达沃斯“全球成长型公司”。小米于2019年入选《财富》“世界500强”榜单，这只用了9年的时间。
2008年，IBM提出了“智慧的地球”的愿景，“互通互联”是其三个主要维度之一，但是在这个观点刚提出之时，其价值并没有获得普遍的认可，直到苹果借助于技术穿透的能力，与合作伙伴几乎在一夜之间颠覆了手机行业的时候，人们才真正意识到技术穿透带来的广泛合作的重要性和迫切性。苹果公司的应用程序AppStore是一个典型成功案例，通过采取技术开放合作的策略，App Store积聚了大量第三方开发者，引入了多达220万个应用程序，巨大的应用程序满足了用户的多元化需求，也让苹果从一个被称之为封闭系统的公司，具有了最大开放的可能性，从而借助于技术穿透的能力，构建了完全不同的生态，也颠覆了手机产业，迎来一个全新的智能手机时代。
“华为，分布在全球各地的14000名研发人员，可进行7×24小时全球同步研发和知识共享；在全球办公或出差的员工，任何时间、任何地点都可使用网上报销系统，在7天内完成费用结算和个人资金周转；公司财务管理实现了制度、流程、编码和表格的‘四统一’，通过在ERP中的财务系统建立了全球财务共享中心，具备在4天内完成财务信息收敛和结账的能力；华为的客户、合作伙伴和员工，能够24小时自由安排网上学习和培训考试，采用网上招聘和网上考评；
EPR系统，实现端到端集成的供应链，供应链管理人员一天就可执行两次供需与生产计划运算 ， 以 ‘ 天 ’ 为周期来灵活快速地响应市场变化，客户还可以网上查询和跟踪订单执行状态；全球的电视电话会议系统，每年节省差旅费 3 0 0 0 万 元 ， 并大大增强了时效性 ；在 客 户现场的服务工程师，可以随时网上调阅客户工程档案和相关的知识经验案例，网上发起并从公司总部或各地区部获得及时的技术与服务协调，孤身在外的工程师不再感到孤立无助。”
技术的创新应用重构了组织、顾客以及合作伙伴之间的价值关系，其中数字化技术的革命浪潮尤为凶猛，在更大程度上重新定义了人们的工作和生活方式，催生出更多元的数字化生态。所以数字化带来的新商业模式，完全不同于传统企业所习惯的工业时代的商业模式，这种不同，集中体现在回应顾客的需求与体验，更加能够满足顾客价值本身，甚至可以为顾客创造新的价值需求，而这一切正在极大丰富整个人类的生活，同时创造出新的不同的发展空间。
这一切都要求企业有能力集中去发展数字化能力，用技术贯穿整个组织，形成跨职能、跨现有业务体系，让信息与数字流可以共享并创造价值。
转型的过程是一个需要集合智慧，唤醒每一个成员的过程，这就要求构建具有新特征的企业文化，其中最核心的两个特征是：协同与共生。
笔者曾经在新希望六和转型中与大家分享有关“刺猬观念”的故事。刺猬是一种性格非常孤僻的动物，住在灌木丛内。每一次遇到攻击，刺猬都蜷缩成一个圆球，浑身的尖刺指向四面八方，让对手无法下手。关于刺猬的认识，阿尔凡·哈维特曾说：“基本上每个人都可以被划为‘狐狸’或‘刺猬’中的一种。刺猬的生活形象化地代表以下观念：以某个观点来认识现实，并以此观点为中心来‘感受’现实中的一切，包括自己的俯仰呼吸，喜怒哀乐。总之，可称为万事诉诸于某观点的‘归位狂’。”拥有“刺猬观念”的人，在遇到不同的观点和意见的时候，只会采用守护自己立场的方式，就如刺猬一样，先把自己保护起来，同时展开尖刺让对方无法接近，让协同根本无法实现，也就无法实现改变。
从“刺猬观念”的反面去看，就是要成员具有接受挑战，开放自己，不能够以自己的观点为中心来“感受”现实的一切，而是要破除自己内在的“保护”，打开自己方能找到新的成长可能性。
海尔采用了一种平台方法，平台所有者的工作是召集小微团队，帮助他们发现合作的机会，从发展有关专业知识，到推动业务工作展开。平台所有者就是帮助各个小微团队能够协同工作。比如，每个平台上都可以找到“集成”的节点，帮助小微团队引进技术，或者找到投资，这个“集成”节点，就是完成协作的功能。所以平台所有者不会以自己的本位去思考，而是以小微团队的需求去思考，并找到解决方案，其存在的价值，就是协同小微团队取得成功。
除 了 “ 协 同 ” 之 外 ， 我 们 还 强 调 “ 共 生 ” 的 特征。从生物学的角度出发，共 生 是 一 种 普 遍 存在的现象，它代表的是多种不同生物之间形成的紧密互利关系，共生生物之间相互依赖，彼此有利…… 在这个过程中，组织具有充分的独立性和自主性，同时组织之间基于协同合作进行信息和资源的共享，通过共同激活、共同促进、共同优化获得组织任何一方都无法单独实现的高水平发展。尽管共生不可避免地带来冲突和分歧，但它从更大程度上强调了共生组织之间的相互理解和尊重，实现彼此更优越的进化循环。
借助于这个概念的内涵，我们更强调共生特征中，每一个成员的独立性与协同合作性，转型需要企业每一个成员能够自己独立完成调整，同时又要求成员能够彼此协同合作，这种要求正是“共生”所具备的属性。转型的复杂性要求组织成员从单一的线性协同模式转向跨部门的多维协同模式，强调开放性和互联性，成员彼此形成良好的互动，这就要求成员具有共生的逻辑与习惯。
最后我们把这六个关键能力要素组合在一起，称为“传统企业转型能力体系”，以图示意，便于人们记忆。
传统企业的数字化转型是一项复杂而又长期的战略，如果不做好长期的准备，不彻底地改变自己，是很难成功的。同时，文中阐述了6个关键转型能力要素，可以给大家提供借鉴和参考，但是，因为每一个企业所处的行业不同，数字化渗透的程度不同，加之企业自身转型所具有的空间不同，因此还需要企业基于自身的状态组合不同的能力。不过，最重要的是，每一个传统企业都需要尽快加入到数字化转型的队列中，否则，将被时代淘汰。
文章来源：托比网；作者：陈春花；
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