前不久，数字化物业管理服务商“爱物管”完成了数千万元级Pre-A+轮融资，用于公司扩大数字化发展、品牌打造及产研迭代等方面，奥园物业也于去年更名为奥园智慧生活服务集团有限公司，全方位构筑智慧、健康生活生态圈，坚定不移走数字化发展道路。此外，包括阳光智博服务、诚信行、金地智慧服务、云之家等物业公司都在走数字化道路，数字化转型已然成为行业发展的共识。
据有关机构对上万家物业公司调研，在物业公司数字化转型过程中，主要可分为三个阶段，表现为由低到高的数字化实现程度。
1.0 探索阶段——信息化
信息化是数字化的基础，在探索阶段，物业公司对实施数字化转型有了初步规划并开始进行实践，对设计、生产、物流、销售、服务等核心环节开展数字化业务设计，实现业务流程的信息化管理。
2.0 践行阶段——在线化
在践行阶段，物业公司开始对核心设备及业务活动进行数字化改造，打破数据孤岛和时空限制，实现物业、业主、业务的在线实时连接及生产制造全过程数据的采集、分析和可视化。
3.0 应用阶段——智能化
应用阶段则是基于业务数据的积累，将大数据、物联网、AI等新一代信息技术与传统企业生产运营管理活动加强融合应用，基于数据分析及模型驱动有效实现智能决策，提高科学决策水平。
从有关机构统计结果显示，目前，我国89%的物业公司仍处于探索阶段，8%的公司处于践行阶段，有且仅有3%的公司处于深度应用阶段。企业的数字化进程实现程度越高，其所能享受的价值红利才更大、更全面，因而后两个阶段是目前物业公司目标实现方向。
在向后两个阶段努力靠齐时，物业公司根据自身财力、主攻领域、部门核心需求及企业未来发展方向，以不一样的数字化手段告别传统低效管理，让供应服务标准建设能实现真正落地，自然也存在着不同的转型模式。
目前市场上，物业公司数字化转型主要有建设专门的IT子公司、自建业务单元独立部门 、 与外部机构共建数字体系、和专业IT公司共建系统这四大模式。
模式一：建设专门的IT子公司
一些特大型物业公司会建立自己的IT子公司，与集团信息IT部门存在紧密联系，定位也更加独立，子公司可配合公司业务单元或职能部门的具体需求，完成诸如App开发、用户画像建模、数据分析应用等工作，强调以技术驱动业务的转型升级，或自行孵化新业务、新产品。但对大部分物业公司来说，这种高昂的成本投入可能面临IT投资吞噬当前业务利润的问题，风险过大。
模式二：自建业务单元独立部门
经过多年发展，一些物业公司业务部门积累了数字化转型经验，他们开始投入资源和资产，组建自己的IT团队专门研究此领域。这种模式可以更好地量入为出，领导者也愿意进行深入的技术开发以保持市场地位，但与此同时，部门围绕当前业务所做的工作缺少主流技术迭代与创新，以单一业务线建立的系统也缺乏对公司各类系统完整性的考虑。
模式三：与外部机构共建数字体系
对尚未能够独立建立完备IT力量的物业公司，更愿意借助外部专业机构推动数字化转型的启动和进展，他们积极寻找具有类似经验的专业机构，并希望可以直接引入相对成熟的系统或产品，以降低盲目建设的风险。这种模式不仅方便快捷，还可作为一种实用的锻炼工具，增强组织对数字化转型的信心。但是从长远来看，采用此种模式的公司需要认真考虑外购能力优化的问题，对核心能力的采购和更大范围的系统落地实施可能会越来越困难。
模式四：和专业IT公司共建系统
最先迈入数字化转型的物业公司通常完成了至少一轮的系统性变革，他们能够很清楚地意识到自己能力边界和迭代改进的局限性。特别是对于大中型物业公司，在转型过程当中，面对的情况是业态非常复杂，比如某公司有9大项业务，42个子类，所有业务线上化的工程量很大。其次则是敏态支撑的问题，一些公司之前做计费软件和品质管理软件是稳态的，现在要向物联网方式转，向生活去渗透，就涉及到敏态的支撑，需要快速的迭代。最后就是物业公司人才资源能力有限，不可能精通所有数字化业态。一个企业做几十号业务，包揽业务体系，这个很难，很多物业企业本身并不具备数字化升级和分析能力。
物业公司擅长服务业及其相关衍生为主，数字化的场景和智能化则是互联网公司的优势。因此，与专业互联网公司战略合作共建已成为新兴趋势，且有从单点合作向大生态转变的显著倾向。
如何把转型困境解决掉，能够低成本，又能够更多、更全面支撑企业体系的发展？目前市场上许多物业企业选择和专业的IT公司进行合作，通过搭建贯通“供应链端-销售渠道端-用户端”的全链数字化运营体系，满足物业企业全链数字化业务场景需求，达成组织角色间的高效交付，实现稳态+敏态的业务发展与数字化蝶变。
比如，【数商云】针对物业企业项目复杂的业务流程，可打造具备服务特色化、长远化的房地产数字化SCM供应链系统平台，强化连接、销售、服务、数据驱动能力，简化供采交易路径，实现稳态+敏态的业务发展。
图片来源：数商云
数字化建设促进了物业公司的发展，解决了其面临的诸多困难和痛处。如人员流失、运营改善、客户与财产矛盾、客户服务需求变化、外包项目人员流失等。数字化转型也是一个重塑企业价值链的过程。它不仅可以为物业公司带来组织优化和系统管理，降低管理成本，提高工作效率，还可以实现客户资源共享，通过大数据分析获取各种客户需求，开展社会化服务，延伸数字化转型价值链，提升客户满意度，实现物业公司与社区、社会事务机构、商业、金融服务等一体化发展。
半年前刚完成数千万元Pre-A+轮融资的爱物管，通过组织数字化转型，建设所需的信息管理系统，压缩当前物管服务行业高达50-60%的“中间环节”损耗：给用户降低15%的成本，提供品质对等的高效服务，给蓝领人员涨薪20%和培训，输出更专业的服务和更稳定的现场团队。此外，它还通过服务标准建模、智能自动计薪以及AI服务优化等能力，降低自身运营成本、扩展自身管理半径，形成竞争优势、突破行业规模化禁锢，利用各种平台功能满足客户不同层次的需求。
物业公司数字化转型之路道阻且长，是一项长期性工作，也会出现一系列全新的挑战。只有进一步提高产业发展协同效应，注重数字化信息系统建设，加速产学研融合，才能进一步释放数字化转型的价值，实现数字化蝶变。
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