上次我们探讨了关于连锁零售企业存在的一些问题，今天我们将从供应链视域出发，来对连锁零售企业经营发展路径做进一步的探讨。
考虑到连锁超市所面对的零售市场是一个充分竞争市场，在完全竞争的市场机制作用下连锁超市市场价格并不能由连锁超市来控制。为此，连锁超市需要通过强化对上游供应商的管理的方式来有效控制住其商品采购价格，以有效加大其产品的进货成本与销售价格之间的利差。
为此，连锁超市应当以供应链系统管理为平台来强化“厂商”与“超市”对接能力。考虑到连锁零售企业的采购规模较为庞大，与小型产品供应商之间的小额频繁交易将会抬高连锁零售企业的订货成本。所以，连锁零售企业应当加强与核心供应商之间的业务联系水平，建立起“厂商”与“超市”无缝对接的供应链运作模式。
通常而言，下游的连锁零售企业下达的订单的订货提前期越短，其订量精准度越高。故此，为有效化解供应链系统中的长鞭效应所带来的销售损失和库存积压问题，上游供应商企业应鼓励下游零售企业压缩其订货提前期。但订货提前期的缩短将对上游供应商企业的生产系统的快速响应能力提出更高要求，要求供应商企业可以通过连锁零售企业的信息系统及时获取终端市场的销售信息和物流强度变动趋势。
上游供应商企业可以据此来及时制定相应的生产排程计划，以及时响应终端市场的订单需求。再者，虽然连锁零售企业的终端市场的销售总量较高，但其单品销售量通常较小，这决定了连锁零售企业下达给供应商企业的订单表现为单品订单规模较小且订单数量较多的特点。这要求连锁零售企业应当选择那些具有较强的柔性化生产能力的上游生产企业来作为其合格供应商，以有效满足连锁零售企业对其订单执行的高及时率的要求。
针对连锁零售企业的整体运营规模相对较大与门店运营规模相对较小的矛盾，以及由此带来的单次配送和单品配送规模相对较小及相应的配送成本较高的矛盾，连锁零售企业可以采取建立协同配送系统的方式来分担其高配送成本。针对连锁型企业的特点，连锁零售企业可采取以货主为主体的协同配送模式。这要求连锁零售企业通过与业务关联方企业合资成立新公司的方式来建构起协同配送公共平台，依托该平台企业来将那些有配送需求的上游生产厂商、中游批发商和下游零售商的订单整合到统一的配送平台上。
连锁零售企业要求本企业的各门店及业务关联方企业在每天中午十二点整和晚十点整将各自的配送需求发动到协同配送公共平台上进行门店要货集单，并依据订单数量及品类对该批订单进行分拣处理。协同配送公共平台控制者在整理订单中的各项信息的基础上来制定配送方案，以此为依据来调度运输工具并安排运输线路。考虑到不同运输工具配载的商品品类及配送目标客户的差异性，配送中心可以采取将不同目标客户的货物进行分线路混载的统一配送方式来实现预定配送方案。
考虑到连锁零售企业的部分配送业务需要专业化的配送设施与设备支持，为满足诸如生鲜农产品等特殊货物的即时化配送需求，连锁零售企业可以外购第三方物流企业的配送服务。连锁零售企业可通过互联网将其门店的销售信息与第三方物流企业的信息网络对接，以跨企业的作业流程重组的方式来提升连锁零售企业响应终端市场需求变动的能力。
第三方物流企业根据连锁零售企业反馈的销售信息来挖掘出其店面配送需求信息，并运用其专业配送网络来将供应商货物高效地配送给连锁零售企业。采取外包给第三方物流模式的连锁零售企业可以节省自设仓库与配送中心的成本，亦减少其在购置专业配送设施与设备领域上的投资。这是由于第三方物流配送机构可以通过整合各客户企业的配送需求，来实现标的物的集成化、一体化高效配送。
连锁零售企业还应建立起流程标准文本，对企业各部门进行标准化操作培训，不仅确保各类物流设备的统一，更要切实提升物流作业流程和作业质量的标准化水平。
连锁零售企业决策层应当认知到扩张连锁零售企业的规模并非零售企业成功的唯一选项，增强企业的核心竞争力是支持连锁零售企业可持续发展的基石。针对当前连锁零售行业的同质化竞争格局所导致的过度价格竞争问题，连锁零售企业应当采取错位竞争策略来打造有别于传统连锁零售企业的核心竞争力。错位竞争策略要求连锁零售企业将其非主营业务做外包处理，并将其主要的运营资源集中到其主营业务中。
连锁零售企业可以在其主营业务中大力推动特色化经营策略，以便使连锁超市的商品与服务具有业内独占性。顾客必须在该连锁超市中购买特定的商品与服务，这种商品与服务便可以从排他性服务中获取较高利润，进而可保障连锁超市能够免受其它竞争者的低价竞争策略的攻击。为达成这一目标，连锁超市需要深入探析市场竞争特征并据此来制定连锁超市的差异化市场定位，以此来为企业构筑以差异化服务为内涵的市场进入壁垒，并从中享有垄断性利益。
在当前连锁零售行业运营质量普遍下行的宏观背景下，连锁零售企业应当积极以品牌化策略为切入点来推动连锁零售经营模式的转型升级。品牌化策略要求连锁零售企业摒弃从上游供应商处“集货”并简单地将货物转移到流通领域的传统流通商运营模式，这是由于连锁零售企业在此模式下仅能够赚取流通环节利润。连锁零售企业应建立起以连锁超市的自有品牌为核心的零售服务新体系，向上游企业定制记载本企业品牌标识的商品。
对连锁零售企业而言，这种运营模式的转变意味着连锁零售企业需要从长期依赖收取通道费的流通型盈利模式，转变为通过向顾客提供增值服务的方式来获得利润的服务型盈利模式。对于长期依赖引进现有品牌入场并收取入场费来盈利的连锁零售企业而言，多数企业内部缺乏支持自有化品牌运作的组织结构及运营模式，同时从销售端来看，多数消费者对连锁零售企业的自有品牌的商品品质仍心有忧虑。
这要求连锁零售企业对零售环节进行大规模前期投入，将更多营销资源投放到消费教育活动中以积极引导消费者选择其自有品牌来消费，同时还应当通过技术研发和资源整合的方式来提升连锁零售企业对上游供应链的控制能力和终端消费者市场的影响力，在零供双方协同和供应链整合上同步发力，将自有品牌做大做强。
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文章来源：连锁知识库
编辑：云朵匠 | 数商云(微信ID：shushangyun_com)
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