“宝贝放错了地方就是废物” —— 富兰克林
上句话说的是人要摆正自己的位置，了解自己的长处和短处，才不会迷失自我，实现人生的价值。因为人的心智是有限的，如果想快速取得成绩，最优的手段就是做自己擅长的事。
被誉为传统营销之父的菲利普·科特勒对市场营销的定义就是STP：
S是市场的细分segmenation，也就是你想做哪一个市场的业务；
T是指目标Target，就是在大市场中要集中一个细分市场目标；
P是定位Positioning，针对这些目标市场提出清晰的定位，这个是传统营销的基础。没有了这个底层基础，后面的一切都是空中楼阁。
不过，之所以成为传统营销，是因为现在的市场营销工具和手段相比以前有了翻天覆地的变化；并且，中国国情与美国也大有不同，中国汽车后市场是一个高速变化的市场，各种思维和理念层出不穷。正所谓乱拳打死老师傅，各领风骚三五年，苦干巧干加蛮干，搞不好这事情就成了，你上哪里说理去？
心理学家凯利和阿希（就是拿长短不一的线条证明从众压力的那位“糟老头子”）曾经印证过一个现象：人与人的交往中，如果在某人在某个点上做得很出色，别人就会认为其他方面也做得不错。这种以偏概全的现象，又被称为晕轮效应。没错，互联网大厂就是这样干的，马云人为地制造了一个晕轮，导致普罗大众认为阿里巴巴也不错。但不可否认，至少在以前，这个策略一直很成功。
那么，在汽车后市场，是以STP为代表的传统营销更具优势，还是遵循晕轮效应为代表的互联网营销思维方式？
相信诸位读者现在已经了解笔者在说哪种现象了，没错，这就是汽配供应链企业纷纷抢滩做汽服门店连锁，披挂上阵的除了康众的天猫养车外，现在又多了快准的京猫车盟及三头六臂的车小养。这还没算在池塘边脱鞋子挽裤脚的，至于这些供应链连锁能否在汽修行业跑通，我们接着往下聊。
汽车后市场包罗万象，外行看上去都是和汽车维保相关，但从业者都知道，每一个板块的经营逻辑千差万别，稍微不慎可能就会掉进坑里爬不上来。
就拿汽配供应链来说，如果用一个字来代表它的特点，那就是“物”：“物”即产品，产品是汽配经营的核心。所有一切都围绕着物来设计和运行，其核心就是如何最好最快的卖出产品，收回货款。
汽配流通的特点是弱化人的因素，做好标准化，流程化就OK了。管理人相对来说简单，一个门店配3个人就够了——送货发货的，开单录单的，开发客户的，货出去钱回来，就这么简单。
这样所造成的结果，就是汽配经营者往往以偏概全，认为所有生意都应该如同汽配销售一个逻辑，没有那么复杂。因此，无论是汽配的培训也好、服务也罢，往往带着浓厚的产品印记，很难被汽修门店所认可；因为在汽配经营者眼里，货出去钱回来就是生意，哪有那么复杂？
因此，汽配供应链老板们比较看重投资回报率，对服务并不感冒；因为汽配本来就没啥服务，服务也不值钱。笔者曾遇到一位开汽服门店的油水经销商，门店才开半年，就嚷嚷着每个月都亏损两万多，不想干了。因为在他眼里，如果这笔投资用在油水周转上，每月多赚万儿八千的没问题。就是亏，也就亏一点仓库成本，反正自己就是业务员。怎么一个汽修店能持续亏这么长时间？这是他想不明白的地方。
并且，从汽配厂家转做汽服门店咨询培训的老师有两个非常鲜明特点：第一是看重产品培训，第二是看重经营数据。因为汽配的数据收集相对来说简单，并且具备高可预测性。按照他们的逻辑，只要做好了这两点，产品销售不是难事，开汽修厂不也是卖产品么。
因此，笔者见到所谓的汽后培训师拿“利润=进店率*成交率*客单价*复购率－成本”这条零售界“金科玉律”来培训汽修厂时，大概就知道这位老师要么是新手照本宣科，要么是汽配业务员拿错了剧本。
因为汽修逻辑和汽配截然不同，汽服门店的经营核心是“人”，这和汽配以“物”为核心有本质区别。
再好的配件离开人的安装也白搭，人不给力，汽服门店再好的业务也挣不到钱。真正导致汽服门店倒闭的并不是缺业务，就是缺人。
往简单里说，开修理厂就是在盘人，管理者每天考虑的就是如何应对员工，员工考虑的是如何应对客户，配件不是他们主要考虑的事情。
只要有人的地方就有江湖。同一个人，勤劳本分和偷懒耍滑这两种截然不同的表现是同时存在的。
因此，供应链端百试百灵的产品思维在这里走不通了。因为人不是物，人有情感，有独立思维，他不可能如同机器一样完全按照你的要求工作，自然所产生的数据就不具备预测价值。
并且，维修的车型越多，越不好量化。在汽服门店，标准化其实只占很小一部分。就拿笔者第一阶段咨询来说，5天足以解决。剩下的，都是不确定性的服务，说得再好不如做得好。
在汽配界百试百灵的标准化和数据分析，并不比老板请员工真心实意吃一顿小烧烤值钱；如果不行，那就两顿，保证解决问题。因此，你会看见有些汽服老板，数据产品一窍不通，但并不妨碍做得风生水起。
因为什么？
因为经营汽服就是对人性的洞察和时机的把握。而这能力，又很难被复制，“物”与“人”的不同，造就这两者之间除了都需要销售配件外，再也没有任何共通性。
如果供应链连锁非要“头铁”切入汽修连锁，就必须完全抛弃汽配的运营逻辑，如果做不到，还是小心为妙。我们先了解下汽修连锁的形式，无非以下四种：
自营即重资投入、垂直管理，优点是方便管理，品牌受损的机会比较小，是真正的连锁形式。但缺点同样明显，第一个发展慢，第二个是体量越大，管理成本就越高。有人的地方就有江湖，这不是一个体系可以解决的，比较适合区域内10多家门店连锁规模。
加盟强管控的优点是不用重资，发展快，也不用担心品牌受损。但一般的品牌做不了。汽修店要加盟一个连锁品牌，必然会进行横向对比，他会判断该品牌能否与自身难改善的弱点互补；如果不值得，就立刻放弃。
一般情况下，靠门店自身很难弥补的有两方面：
第一方面：流量。流量即意味着财富，这也是能够实行强管控的关键，只要有源源不断的流量进来，门店才会愿意接受品牌的管控；没有流量又要实行强管控，注定只是一个笑话。
第二方面：持续的经营辅导。如果没有流量，又想实现强管控，还有一个方法，对门店进行持续的经营辅导。如果有，汽服门店也会捏着鼻子接受你的强管控；但是，持续的经营辅导看似简单，要实现却比流量还难。
持续的经营辅导是要保证门店未来可以盈利，否则只会反噬；
持续的经营辅导需要维持一个对门店管理运营非常精通的团队，换句话说，需要大量有专业素养的人来为其服务；人一多，成本就高还难以管理。而能否保持高质量持续的输出还是一个大问题。
加盟弱管控，就有点看天吃饭的意思了。没有管控，就意味着品牌形象无法得到有效监管，所谓的连锁也就是一句空话，适合做一锤子买卖的加盟商，顺便卖点油水苟延残喘。
不过好在轻资产可以收买客户：换我的门头，大不了不收你加盟费，每个月还倒给你点钱，在市场上多点品牌曝光机会。
什么是挂牌子，你看大大小小的机油品牌就明白了。你卖我的机油，就可以挂我的牌子，顺便把门头重新装修一下——少则几千块，多则上十万，无论是对哪个修理厂来说都是一笔不小的开支。
因此，品牌认知度不高的夫妻店特别希望节约这笔钱，机油厂家也需要一个门头展示自己的品牌。于是王八看绿豆，对上眼了。这满大街品牌机油店招的汽修门店就是这么来的。严格来说，这根本不算连锁形式，就是一个广告而已。
以上说了这么多，其实我们发现，供应链要做汽服连锁只有两个选择：掐头去尾保中间，有实力的进行强管控，没实力的进行弱管控。但无论是弱是强，都是必须要投入资金、精力和人力。
甘蔗没有两头甜的道理：要么持续投资，通过将投资换成流量来帮门店做加法，从而换取门店的认可权；要么通过大量人力和精力，帮助门店提升内部管理能力水平，帮门店做减法，从而换取门店认可。
笔者怎么想，都想不到有第三条路可以选择。毕竟，要以汽服门店长远利益为关键要素，人与人之间的交往很简单，授人以渔，待人以诚。
要想扩大影响力，又怀着汽配经营的逻辑来切入维修连锁，最终结果可能会差强人意，还不如坚持做好自己，切实优化供应链，解决门店需求来的更实际，也更容易出效果。
问题提出来了，相信每个人心中有不同的答案。
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文章来源：AC汽车
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