大多数人认为，SaaS是软件生意，也有人认为SaaS做的是服务生意。虽然这两种解释都有一定的道理，但是它们都不是SaaS生意的本质。
本质上，企业SaaS服务做的是客户整个生命周期内的生意。由SaaS的盈利模式决定，一家SaaS公司的收入与客户生命周期的长短紧密相关。在ToB领域，客户生命周期有多重含义。一般意义是指从客户与你建立关系，到客户结束服务关系为止这段时间。另一重意思是客户本身存在的生命周期，即从企业创立到关闭的整个时间。
最理想情况是，这两个生命周期的完全重合，即客户从生到无都使用你的服务。但除了垄断行业（电力、供水、通信等），在SaaS所属的服务行业，实际上这是不可能的。SaaS公司唯一能做的，是尽力延长其服务的客户生命周期，在这个时间内才能获得更多续费和扩展收入。也只有这样，SaaS的商业模式才能成立，创业才可能成为一门有利可图的生意。
我们知道，在SaaS北极星指标中的一个重要指标LTV，就是衡量客户的生命周期内的价值，还有LTV/CAC>3的说法。所有这些，都指向了SaaS生意的一个底层逻辑：从整个客户生命周期内获利，而不是从其中的某个环节（如销售）。否则，SaaS公司就无法获得增长，因为SaaS的盈利模式不成立。
理解这个生意逻辑，对于SaaS创业非常重要。因为SaaS商业模式，看起来很先进、很有确定性，其实它非常脆弱。只要客户生命周期提前终结，对这一客户的投资就变成一项损失，之前所有努力也会前功尽弃。很多从1到N的SaaS公司，实际就面临这一局面：增长还没开始，就陷入了瓶颈。从某些IPO的SaaS公司更是可以看到：从合理亏损，到深度亏损，再到持续亏损，把SaaS搞成亏损的代名词。
当然，这背后有很多原因，但最主要的原因，是未能有效地扩张客户生命周期，只是靠向新客户卖产品维持局面。因为模式不成立，所期望的结果就不会出现。这种情况下，很多SaaS公司试图通过产品改命。其实产品的优化，只是对强化销售有用，但由于产品本身的生命周期也不会很长，所以对延长整个客户生命周期的直接作用有限。真正可能改命的是服务。通过优化产品提高服务水平，满足更复杂的客户业务要求。因为服务本身并没有生命周期的限制，所以对延长客户生命周期起到关键作用。
那么，SaaS公司该如何扩展客户生命周期呢？实际上，客户成功存在的一个重要价值，就在于扩展客户生命周期，即增加LTV。我们注意到一个现象：海外SaaS公司的客户成功副总裁的权力很大，就是因为他们要对每家客户的生命周期负责。而国内SaaS公司的客户成功负责人，其责任范围有限；虽然看起来也做着同样的工作，但不用对客户生命周期长短负什么责任。
实际上，对于客户生命周期，中外客户成功存在显著的差异：一个是主动扩展，一个是被动防止萎缩。所谓主动扩展，是基于一种投资逻辑。它衡量的是在客户成功上的投入，能取得多大的回报。本质上，是把扩展客户生命周期作为投资的目标。而被动防止萎缩，是基于一种止损的逻辑。因为市场和销售等原因，产生了较多的低质量、短命的客户。为了不让他们在短期内流失，就必须在客户成功上有所投入。但这种投资很难延长客户的生命周期。
有效延长客户生命周期，不但是SaaS公司必备的能力，更是一种规模化增长的经营理念。它也在很大程度上，决定了SaaS创业能否成功。至于有多大底气，取决于有多少长命的客户。
文章来源：ToBeSaaS ，作者：戴珂
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