一旦认知错误，则难以让改变发生；而一旦认知正确，则改变势如破竹。在过去辅导企业的实践中，我们发现企业家和高管有“3个成本认知偏差”，如果这些认知偏差迟迟不被察觉和矫正，企业很难构建起绝对优势的成本竞争力。
很多企业认为，成本管理就是降价，而降价就是让供应商降采购单价，所以大多数企业老板非常重视成本的方法就是：找到采购或者供应链负责人，要求其作为第一责任人，物料的采购单价要降X%，年采购金额要降价XX万元，年复一年按照固定的套路执行下去。而这样的认知误区往往会为企业成本管理带来恶果有四：
一、降本空间有限
如果成本管理仅仅停留在这个理解层面，凡事归因于外，都要通过外部资源来改善自己的成本，降本的收益就会微乎其微，公司正常情况可达到1%-2%，优秀企业全年下来可达3%，能够做到5%的都是卓越公司。
二、降本降了质量
成本管理误区还会带来连锁反应的恶果，用一句顺口溜表述：今年是成本降价年，明年是质量年，后年是交付年，年复一年。为什么会这样讲呢？因为降采购单价相当于要求供应商从自己利润中让利。如果供应商想保持利润不变，一定会想方设法的改变生产材料或者生产工艺。稍有管理不善，不经意间的偷工减料就一定会发生。比如某家企业，为了包材降本，不断更换供应商。新供应商低价进来后，为了还能有些利润，就会在交货一段时间后动手脚。
比如更换原纸的型号和厂家、加工过程中多涂些胶水少用原纸以保持纸箱克重不变等等，这些小动作，如果我们自己不了解工艺制成、不突击检查是很难发现的。这些质量问题往往在使用中才能被发现，导致客户满意度下降，甚至带来产品损坏、客户罚款……,而这些质量的损失往往超过企业降本的1-2个点的收益。
三、影响产品交期
很多企业为了降价，采用非常极端的电子竞标手段，供应商可以无限次地报最低价抢单。这样就会导致：企业有紧急需求时，供应商提出只能按约定交期交货，如果要加急加量就要涨价。企业为了满足自身客户需求，也只能无奈的接受涨价，甚至涨价后的单价比降价前的还高。
四、增加新品上市进度风险
在新品开发过程中，企业需要供应商配合打样、测试验证，或者投入一些研发工程师进行提前业务介入。这时供应商也会提出：我价格已经这么低了，没有能力再投入人员进行售前支持、参与新品开发了。这就会导致新产品上市的进度严重延期，并且很多问题也无法第一时间解决关闭，上市风险非常高，这也是降价带来的恶果。
我们辅导过的一个企业CFO曾说：我们公司的采购、制造等部门的每年降本指标都达标了，但从财务报表上看，每年的产品成本并没有降下来、利润没有改善。这是我比较疑惑的一件事情。其实正是证实了降采购单价带来的恶果。以上种种场景警示企业：成本管理绝非采购孤军可以做好的事，需要企业建立端到端的全面管理体系，在端到端成本管理中各环节协同作战。
标杆企业的成本管理就是一把手工程，全公司都树立了正确的成本管理理念，把成本管理应用于价值链管理，从公司战略维度制定成本总目标，并将其分解到经营活动各环节、各部门，明确各自的责任和分工。 企业只有树立全员、全方位、全过程成本管理的意识，才能真正使企业成本管理落实到实处。全员、全方位拉通后，成本才能全流程端到端进行管控，挖掘每一个降成本潜力，不放过每一个机会点，让冰山下的成本浮出水面并各个击破。成本管理要在研发、采购、制造、存货、质量、物流、工程等都要进行有效协同。
很多企业都在追求行业高质量的标杆，都希望自己的企业成为该行业的高质量代名词。在这个头衔下，企业就很容易产生一种认知误区，认为高质量自然而然就等于高成本，成本和质量是鱼和熊掌不可兼得的。这样的认知误区也会产生相应的恶果：
一、过设计
有些企业，在产品设计中，为了追求高质量，在产品研发过程中可能会选用一些过设计的器件。比如，一款车载音乐收听模块产品，期初研发认为用在汽车上的产品，就必须按照车规的要求匹配部件规格，导致选用了很多高规格器件。后来我们进行产品分析时发现：这个模块虽然是用在汽车上，但与车的安全性能并无强相关联，其主要功能只是收听音乐。领悟这个认知误区之后，我们就把一些器件规格降为消费类规格，在此过程中并没有牺牲质量、牺牲客户的感知。
二、过分强调质量，导致成本重视度不足
有些企业家认为质量和成本是天生矛盾的，比如某医疗类公司董事长强调：“我们的产品就是定位高端，就要做到质量最好”。但实际情况是，他们的一款主力产品比日本品牌的产品成本高出30%。这种高质量追求往往使企业里的每一位员工都忽视了成本管理的重要性，在成本管理上都会埋下很大的坑和隐患。
丰田汽车兼顾质量与成本的商业传奇、绝冠全球。以丰田为代表的日式管理制度，主旨降低成本、创造利润。丰田之所以取得如此骄人的业绩，离不开丰田全体员工执行“成本减半”的战略目标。作为全球企业都在学习和研究的成本管理样板，丰田生产方式，到底如何平衡成本控制和品质管控？
丰田生产绝不是单纯的成本控制，而是在成本控制过程中，避免更多的浪费，剔除不必要成本支出，比如单位的浪费，库存的浪费，空间、物流、时间的浪费等等。虽然从低端制造起家，但通过孜孜不倦对成本管理的极致追求，造就了后来的一系列封神车型，风靡全球。丰田制造足以证明，质量不是降本的牺牲品，质量反而能为成本保驾护航。
很多企业家认为自己是高科技公司，通过高科技创新带来的品牌影响力来收获商业成功。也有企业认为我是创新型企业，靠全新的商业模式运行来盈利，成本不是赢得市场和关注点的主要矛盾。结果也可以通过以下案例看出其恶果：
一、以为高端创新但客户感知不到
过去辅导的一家企业，一位产品经理曾说：“我们产品要走高端化路线，所有器件都要用最高规格物料，不需要按照公司要求的10%竞争力进行规划”。他的认知就是高端产品等同于高端成本。高端产品到底是怎么定义的？高端是市场定义还是自己定义？客户感知到的这个高端在哪里？如果客户并没有感知，相应的部件为什么不可以做到成本的极致？
二、让创新不可持续
摩托罗拉的星链计划在太空中发布77颗卫星，覆盖全球的通信。将通讯效率变得无比地高效。但投资巨大，这个计划最后破产了。最核心的原因就是运营的成本太高。还有一类企业的创新，并未给客户带来价值，只能在小众市场面向小众客户。这类企业也无法成为世界级企业。大家都知道苹果是全球公认的高科技创新公司。但苹果的利润来源并不是因为它的创新，而在于成本的极致管理。
苹果率先在整体包装中取消充电器、耳机的手机厂家；苹果在整个产品规划设计阶段坚持如下三步：
第一，每款产品主打一个卖点，卖点从不超过三个；
第二，每一个手机部件都进行严格的成本构成分析；
第三，要求供应商与其一起共同设计，共同开发，在开发过程中就不断评估可制造性，进而批量生产时良率很高，成本可控。
曾和一家苹果供应商交流时，他提到的一件事对我触动很大：有一次他们做加工工艺变更，和苹果沟通后，苹果评估这个工艺优化可以降低五分钱。结果苹果直接要求其在规定时间内刷新报价按新工艺生产。如此可见，苹果成本管理真的做到非常细节处。
文章的最后，针对成本认知误区，我们也想送给中国企业三个建议：
成本是公司一把手工程。成本管理要提升到公司战略层面；
成本需要端到端协同，在全员中生根发芽；
成本管理短期来看，等于管理利润。中长期来看，是管理企业产品竞争力和持续有效地增长。
企业成本管理，你真的做对了么？
文章来源：乔诺之声，作者：汪澜
编辑：云朵匠 | 数商云（微信公众号名称：“数商云”）
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