VUCA时代背景下，企业管理者更需要在不确定下做出决策和迸发创新思想的工作，而数字化变革，要求在一个快速变化的工作环境里，个人解决复杂问题的能力、社交技能和系统性技能愈加重要，最有价值的人才一定是具备创造力、洞察力和感知力。未来的企业，如果不能吸引有价值的人才汇集，企业组织可能会没有存在的必要。
核心价值的人才在累积到一定的阶段后，不用再为温饱而忍受失去尊严的工作岗位，他们将更多的为了实现理想而工作，为了满足人生的意义与成就感而工作，为了修炼更好的自己而工作。数字化时代，再多的战略也无法替代有价值的人才，以人为本将在这个时代盛行，企业赢，赢在人才战略。
高盛柜台股票交易员逐步被人工智能替代、京东分拣中心由分拣机器人运作、亚马逊土耳其机器人随时调用全球人力资源满足企业的各种技能需求等等无一不呈现着数字化时代的缩影。人工智能及数字化革命催生的各种新型商业模式已从根本上改变了我们工作中的各种关系，同时撬动了各种传统模式下的工作结构和管理理念方式的转变。
当今企业之间的竞争不再是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。同业竞争者之间的品牌合并战略、大企业细分领域的拆分出售紧缩战略、大企业马不停蹄的收购扩张战略等，无一不证明企业商业模式变革的速度在加快，幅度在加深，范围也在拓宽。
随着数字化智能化互联互通对企业商业模式的重新塑造，传统企业间的竞争也慢慢被迭代创新所取代，企业管理者也需要随时切换管理模式，从之前的管理、监督和控制转变成为协助、赋能和成就，管理者不仅仅需要持续学习，还需要对员工进行培训并营造适应环境的学习氛围，激发每位员工个体的创新能力。
数字化时代，具有时代活在当下的实时性特点，对企业效率的追求更加极致，企业的核心竞争力取决于获取和利用数据的能力，以帮助完善产品的功能和增强产品的体验，这就要求企业从数据层面理解客户的痛点，快速响应客户需求，深度挖掘客户的潜在价值。
数字化时代变革的主要方式为将传统商业模式的产品物理空间（货）及生物人（人）用数字技术互联互通到一个虚拟的市场交易平台（场）。目前数字化变革做得较好的依然是平台型企业，如米思米、Grainger,ZKH、工品汇等，传统企业借助平台型企业优质的用户体验、更低的交易成本和摩擦成本，能够更快捷的与客户的需求匹配而完成供给。
首先我们要强调的是B2B传统渠道进行数字化转型升级变革不是为了赶潮流或者为了数字化本身而数字化，而是多方面的因素并发，让传统企业考虑品牌自身的战略发展时，将数字化推向企业战略变革的重要策略方向。主要的几个因素如下：
1. 供给侧变化
供给侧指供给方面，国民经济的平稳发展取决于经济中需求与供给的相对平衡。中国经济经历了几十年的飞速发展，生产能力得到了极大的提升，供给过度已经成为新常态，供给侧结构性改革迫在眉睫，如何实现有效供给，通过去产能、去库存和去杠杆的改革措施，从短期和长期来调整产业的结构。
因供给的过剩，导致供给关系从根本上发生了变化，卖方市场转变成为买方市场。供给侧的竞争加剧，这就要求借助数字化的手段来提升效率，实现降本增效。
2. 需求侧变化
需求侧是相对于供给侧而言的，因供给侧竞争压力加大，各种供给改革导致需求侧的采购方式发生了翻天覆地的变化。互联网公域平台型企业（如B2B的京东工业品平台\1688）、垂直型平台型企业（如MISUMI\Grainger\RS）、传统企业的平台化（如易派客）加剧了工业品采购者的采购场景更加多元化和碎片化。
不管是B2B线下的工业品超市，还是京东、1688、Grainger，采购者在很多场景下都能接触到产品，而这些平台的营销与销售是统一同时进行的，客户通过企业对产品进行广告宣传的效果确定当场下发采购订单而进行购买行为。另外，因为信息化的发展，人机合一、人网合一造就了企业采购者的行为被动的接受数字化洗礼局面。
3. 基础设施发展
过去，我们主要依托硬件设施、铁路交通、物流、房地产等基础设施产业。而随着智能化及信息化带来的国家产业升级，互联网作为国家新基建5G、大数据、云计算等依托的全链路产业对象。新经济时期的基础设施建设的改变，必然会导致传统的实体传统企业向数字化升级转变。
4. 人力助推器
随着千禧一代80/90后主力人群进入企业并成为企业采购决策主力军，B2B线上化已经不可逆，73%的企业采购者会在线上完成交易，40%每周都会进行采购行为。
企业B2B战略型生产原材料采购占据90%的成本，企业关注重点在此，剩余10%非生产型原材料MRO只能算作长尾支出，采购繁复碎片化，极大的消耗了企业的精力，降低了企业效率，到了2022年75%的企业都会通过B2B线上一站式采购平台（marketplace）来完成交易。
过去，我们将企业划分为传统企业和互联网企业，未来，企业的分类将划分为数字化企业和非数字化企业。数字化时代，企业营销的本质其实是对流量的一种经营行为，从流量的来源角度可以将渠道分为公域流量渠道（B2B电商平台、第三方MRO平台）和私域流量（自有平台）渠道。
公域流量的数字化程度非常高，运营也已经非常成熟，而且主流平台流量非常大，短期来看，上线之后见效很快，但毕竟是给别人的企业做加法，长期的投入可能会被动的成为打工者，所以最好的模式就是同时扮演传统渠道经销商及电商平台角色的MRO企业。
私域流量渠道目前尚且不成熟，对于传统企业自身搭建平台本身是一个非常大的挑战，不光是IT改造，还涉及到商业改造的方方面面，当然，很多企业看到了私域流量平台带来的长久价值及自主自控，但因投入巨大，倘若不成功，容易给企业带来资金流的风险。
对于一直依靠传统渠道经销商的企业品牌来说，现有合作客户的采购行为可能会受到来自公域流量渠道的巨大冲击而发生供应角度转向。但不管是公域流量平台还是私域流量平台，对于传统的经销商来说都是一个大的冲击挑战。
那么，如何实现传统渠道经销商的数字化转型呢？
首先，要实现传统企业品牌方与现有传统经销商的数字化连接改造。通过在线化变革，将传统依赖线下业务人员上门拜访及传统线下服务进行数字化转型升级。
• 产品在线，实时在线更新产品的参数、价格、卖点及不同层级（经销商和客户）的价格体系都能在线获取和呈现；
• 客户在线，让经销商实现实时下单，针对不同等级和不同类型的经销商，能够有针对性的分析及促销活动的针对性触达；
• 员工在线，实现员工、客户、经销商线上化服务，比如新品上市推广、培训；
• 管理在线，从重视企业内部信息化逐步向重视外部信息化做转变，及管理者的5G思维在线。
其次，数字化时代，最重要的是赋能，对员工、经销商、客户的赋能。实现传统经销商数字化非常关键的是要对现有的传统经销商进行赋能，让经销商的业务数字化，去激活B端的中小B客户连接。这是传统企业数字化转型过程中最大的难点，企业品牌方不仅只关注自身的运营体系建立，而是要更多的站在传统经销商的角度，帮助经销商建立一套数字化的运营体系，帮助他们如何实现真正的线上转化。找到这些核心合作伙伴，并帮助他们改造升级。当然，平台的建立可以采用第三方现有的平台，以避免经销商有太大的抵触心理。
从品牌方到经销商再到中小B端客户，这是一个非常系统的大工程，极具挑战性。而最大的问题是经销商与品牌商之间的相互信任问题及流通商贸的博弈问题。也可以对客户进行分群，不同的客户不同的渠道给与不同的产品及价格政策。如果确实无法转变经销商的思维，也可以对渠道模式进行转变，用扁平化的经销商B2B平台模式去触达每一个目标客户，通过利用各个市级、县级经销商来直达客户。
对于传统企业自身来讲，避免重新组建研发团队或者找外包公司从0-1做研发，这样会导致品牌商自身从一个坑陷入到另外一个坑。中国的互联网企业相对成熟，并且专业细分，直接借用成熟的系统架构优化是最节省时间和成本的。
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