在过去七八年年中，快消零售行业发生了变化。我们看到了电子商务的兴起，也看到超市、零售商的转型和变化，并且我们消费者的消费理念和消费期望也不断的提高。随着行业的不断转型和超市巨头们的竞争来增加市场份额，快速消费品供应链用户面临许多关键挑战，包括成本最小化、满足日益多样化的客户需求以及确保可用性和满足率。
我国快消品行业具有大行业、小公司的特点，随着超市行业集中度逐渐提升，超市行业分化加剧，这几年，电商相继布局线下零售，入局永辉超市、万达、步步高和家乐福等，快消行业进入快车道，快消竞争的核心也就是供应链的竞争。
随着消费升级，供应链的压力越来越大，从快递到家到一日达，再到半日达，甚至半小时达，无处不在增加供应链的压力；用户的体验必不可少，但是时间越短是否就是供应链的最优解呢？
目前来看，互联网带来的影响，传统的便利性和成本要求不再是影响购买决策的唯一因素，消费者的快消消费已经不再受到时间和空间的影响，也不再受到当地零售商的限制去消费，我记得十五年前，在老家的所有生活用品全部要从很远的一个商店去购买，现在就没这个必要了，我们可以随时随地访问所需的内容。我们想要的是更多选择。从本地采购找货到全球找货，从生活必需品到生活质量消费，这导致了需求的多样性。
这种行为将市场分割成碎片化的销售，这意味着快消品销售正从散装批发到越来越多的定制报价，其中涵盖了更多种类的产品，产生数量较少的订单和更高的营业额频率。
市场的分散和用户需求的调整打乱了占主导地位的快消零售商十几年来不断增长的市场份额，从而为新竞争对手进入市场提供了空间，并驱使零售商将其产品扩展到其他零售领域。如京东、苏宁小店这样的组织正在增加其市场份额，并挑战大型快消连锁店的现状。新进入者所产生的竞争压力加剧了在供应链的各个环节寻找效率的动力。
快消供应链体系涉及生产、采购、流通以及零售，产业对接不均衡、供应链效率不匹配，快消品从生产到消费成本高、损耗高、加价高和利润低。供应链端与零售终端不匹配的矛盾，反映在结果上，消费需求升级与传统供应模式的矛盾。
国内过去二十几年里，快消供应的方式变化比较大，一开始是计划供应，每家每户按量供应，也不管你够不够用，就这么多东西，后来，慢慢的有一些小街小贩，从外面批发了一些东西来卖，这个就像城里的小卖部，窗户大小的门面，基本上能买到日常用品，这之前都谈不上供应链的东西，再后来，很多人有了汽车、小货车，货车销售慢慢出现和普及，一大卡车的水果，摆在村头，大家才可以吃到外面的新鲜水果；
虽然效率低下，快消从业者无法看到整个供应链流程。但是制造商可能知道他们已经卖给分销商的东西，他们也许能够从零售商那里获得一些销售数据，不过在许多领域显然缺乏可视性。从分销的角度看，分销商需要保持足够的库存以确保他们可以向零售商提供足够的数量。
现在大多数快速消费品行业中，制造“足够”库存以支付订单并向每个零售商交付“足够”产品的能力是最佳的供应链方案。通过这种方式来供给给消费者快消品，尽管这种高度优化的供应链有很多好处，但事实证明，实现这一目标具有挑战性。
数据分析和洞察力是这种供应链设计的核心，比如有的快消品生命周期可以达到好几年，但是有些快消产品却几个月或者几天就香消玉损了，这种模式需要整个供应链的分析、反馈和优化。有了这些，制造商才可以通过正确调整生产规模来获得最大回报。
我们现在这个阶段大部分还停留在存储型产品制造，通过预测驱动，将产品存储在用户周边来进行供给；虽然现在的互联网和供应链能力大大提升了，但是依旧没有完全解决快消行业的痛点，尤其是在生鲜这一品类体现尤为明显，滞销老大爷滞销的可能不是果农，而是零售商：
再比如这两年爆发的小型便利店，供应采购，大仓辐射门店，由于顾客需求与供应之间的矛盾，产生了大仓缺货，门店积压库存，销售终端出现结构性库存短缺；还有生鲜店的，门店损耗居高不下，本来利润就很低的水果店，存活较为艰难，另外，酒水饮料行业，仓库积压库存现象也极为严重，导致供应商以为市场供货不足，加大生产动力，但是后续销售后劲不足，产能过剩；
快速消费品行业的性质意味着交付需要不断进行，并具有适应季节性波动的灵活性（峰值可能每年高达400％）和较短的使用寿命（受易腐性和客户口味变化的驱动）。在从“跑马圈地到精细化”过渡时，在继续寻求精简流程并保持规模经济以满足价格预期的同时，继续寻求更高的供应链效率。
对于快速消费品零售商来说：行业是市场驱动的，并且与最终用户紧密联系。在瞬息万变的供应链世界里，涉及快速消费品供应链时，预售是最优化的解决途径。制造商确切地知道订购了什么，并可以根据需要提供。因此，制造商可以计划流程，人员配备，资源等，以满足这一需求。这就需要我们变更供应模式，类似于订单产品的制造和供应，按照用户需求进行供应，顾客下单后再进行组织生产和供应运输。
预售，即预先销售策略，为卖方在给消费者正式提供产品和服务之前，使得消费者提前获取其销售信息并获得购买产品或者服务的权利，这一过程既可能出现在零售商与消费者之间,也可能出现在制造商和零售商之间，之前传统的供应链是两级模式，供应商和零售商之间，还有零售商与消费者之间，预售的话，则是三级供应链模式，即：制造商-消费者-零售商。
预售的模式将显著解决传统快消品供应链流程中的种种弊端，提高供应链内外部的绩效,降低供应链各个成员的损失，提高消费者对于产品的满意度。如传统商超供应链的生鲜品供应存在冷链物流的限制、配送难度大、品质和标准把控困难等问题,
而在使用预售模式后，这些问题迎刃而解。预售降低快消产品的流通成本，通过先下订单再生产的方式,减少了制造商产品未售出给农户带来的损失，无库存、无损耗;通过先下单后货的方式，选择合理的物流方式,降低了零售商的物流成本；同时使得消费者足不出户可以买到原产地产品，提高了客户的满意度。
预售是快消供应链的最优解，符合网络信息化的发展，迎合了消费者的需求，对于卖家而言，预售的主要作用是改善供应链中的供需关系，提高其匹配性。对于买家而言，获得预售产品的购买资格会使得心理得到满足，更重要的是，可以回避现场销售阶段的缺货。
• 苏宁菜场：在未开放苏宁菜场前，门店的生鲜损耗可高达30%以上，相对引发了供应成本增加，售价也相应的增加，造成了恶性循环，自从上线菜场模式后，提前一天定，此日取货，不仅降低了物流成本，也降低了损耗成本，几乎零损耗，也降低了消费者售价，部分小店的菜场盈利甚至占到了整个门店的70%；
• 社区团购：社区团购在2019年百花齐放了一次，虽然2020年一地鸡毛，但是供应链模式的探索不容忽略，团购+预售，造就了一大批本地团购公司，零损耗，轻起步，使得中小创业公司都能去尝试，虽然被浮躁的资本烧钱模式打倒了一片，不过这种模式的优势，未来一定还会大方光彩；
• 淘宝大牌预售：淘宝创立之初，就有预售这种操作模式，这两年尤为突出，以前买口红是有啥买啥，现在口红都要提前30天或者提前60天预售，特别是淘宝双十一，提前好几个月进行预约，淘宝大牌商家，不仅知道了未来要销售多少产品，还知道销售到什么地方，哪些用户群体在买，提前几个月安排生产计划，而且是有资金流的安排生产，这是以前无法想象的一件事情；
随着经济发展、全球化供应和快消产业链扩增，供应链成员的不断增加，快消品的供应和销售变得更加复杂，在打造快消供应链的过程中，不能只局限于零售商和消费者组成的二级供应链，还要将供应链上下游的其他成员和其他因素考虑进来。
由于其成员组成的多样性、结构的复杂性和信息流等因素的流动性，并且快消供应链自身的一些特点(不确定性高、合作关系复杂、库存成本高、顾客满意度低、运作规则复杂等)，每个参与者都会去追求自身的利益最大化，而其中的利益冲突是显而易见的。
然而可见的，预售供应链让供应链的协调从僵局变得迎刃而解，降本增效，并且能够反向促进上游供应商的精细化运作，无论是电商巨头还是线下零售巨头，都是从消费者数量或者门店数定义的。
无论是电商还是线下销售，无论是拼多多还是仓储式货架，都没能改变供应链的运作模式，大部分还是先有货，然后货找人，未来的快消品场景，希望能够人找货，快消行业的大变天，预售领域可能是未来的一个突破口，像拼多多一样，横空出世，打破三分天下的局面。
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