渠道可以简单分为三大类，电商（EC）、现代渠道（MT）和传统流通渠道（TT），相同的品在不同渠道上的毛利贡献率是不一样的。
大多数情况下，电商渠道去掉平台投流等销售费用、履约费用等，能够给企业带来约10%的利润贡献率，现代渠道去掉条码费、促销费等差不多在20%的利润贡献率，而流通渠道的费用少，所以能达到40%。简而言之，传统流通渠道是最赚钱的渠道。
我们拿三只松鼠、良品铺子和恰恰这三家公司举例，这是三家在产品结构上比较接近的上市公司。
其中，恰恰食品在这三家公司里收入最低，但归母净利最高，相对应的市值也是最高的，达到了215亿。这三家公司历史上的最高毛利率比较相近，但为什么他们的净利率有如此高的差别呢？一个重要的原因是来自于渠道结构上的差异。
良品铺子是全渠道经营的典型，三只松鼠有电商基因，线上占比超过2/3。恰恰食品8成以上都来自经销和其他渠道，也就是线下渠道。这也是为什么恰恰食品的净利润这么高的重要原因。
线下分销，对于食品和饮料公司来说是势在必行的。近些年很多新锐品牌都是线上起家的，在综合电商、垂直电商等渠道里有着丰富的经验，但是一进入线下就有些摸不到头脑，或者过于自信而产生了大量的亏损。
中国有着全世界最复杂的线下经销体系，经过几十年的发展，已经形成了一套基本规律。一篇文章无论如何也没有办法说的全面。说几个我们觉得比较重要的点，这几个点和电商渠道的思路有着比较大的差异，也是最容易被主攻线上的品牌忽视的：
线下通用的选品逻辑是大单品策略。电商是一个充分竞争的战场，所以我们要进入的话肯定要去切一个细分的人群，并且电商上架的成本又特别低，所以我们在上每一款商品的时候，可能对应的都是一部分细分人群，这其实跟大单品的逻辑是相悖的，我们可能需要在产品不断迭代的过程当中，去找到那一款相对来说比较强势的可以进入到线下分销的渠道的产品。
要去建立线下分销体系，有一个特别大的前提，就是我们要去宣传或者是销售的目标是给绝大部分的消费者的，所以我们就需要去提供一个比较普世的大单品。因为分销网络之所以要做分销，就是因为它的网点太多了，分布又非常广，管理难度是特别大的，所以我们就需要经销商帮我们去做一个管理，在终端用看到的用户又是随机性特别大，所以就需要提供一个普世性的商品，就我们随便从人堆里面拎出一个人，他可能就需要这个东西，
成为大单品的三个核心要素：
线下渠道和线上渠道不同，线上视频15秒，用户在天猫店铺的停留时长半分钟，一场直播关于产品的介绍往往超过1分钟，视频号里的用户停留时长就更长。而在线下，往往用户的决策都在3-5秒之内就要做出，所以品牌要有足够大的辨识度；这里的功课就主要分成两个大类：
第一，一定要是足够大的需求，从人堆里随便抓个人，他可能就需要这个东西。第二，品牌差异 - 在线下场景主要反映在包装设计上，因为3秒的时间没有那么多概念好讲。
这里说的10元是相对的，指的是同类商品最便宜的价格区间，最容易下手，不会做过多考量的价格段。“买不了吃亏，也买不了上当”的价格。
品效合一，有品牌记忆点，至少应该做到让用户有细微且模糊的品牌印象。这个跟线上还是有比较大的差别的，我认为因为线上大多数时候走的都是店铺逻辑，用户怎么样才能进到我们的店，所以店铺里的商品就会分成三个类型，引流款、新款和利润款。
但是线下的话我们放在货架上面，旁边是其他的一些竞争对手，所以我们只能用这款产品去更多的突出我们的一个平台价值，至少是要做到让用户有一个细微且比较模糊的品牌印象，才有可能让用户选择你。
新消费品牌大部分的产品都是代工生产的，所以成本会比较高。而且很多品牌诞生在线上的时候，主要考虑的还是线上的各种成本费率，没有过多考虑过线下的利润结构。前文提到各个渠道的利润率差异在1:2:4，也就是渠道之间至少会有10-20%的利润差，如果没有调整好这个空间，转到线下去之后，就会发现渠道的利润不太够，经销商的动力不足。
在电商渠道上，特别是直播电商起来之后，在单品上会形成波次销售的惯性，双十一、618、李佳琦、各类抖音快手的网红等等，给消费者也养成了这种波动消费习惯。而这种波动的价格就无法形成稳定的价盘，没有稳定的价盘就没有办法去解决线下各种由于窜货等行为带来的信任问题，而价格是线下经销商的生命线。
线下渠道山头林立，决定我们到底要选择哪些战场是最关键的一步。对于新进入线下的品牌，我们建议不要广铺渠道，而是建立局部优势。线上是无限货架，上新成本低，竞争激烈，且窗口期很短。线下是有限货架，有限的物理空间内只有有限的几款商品，而且不同的物理空间都是不同的江湖，里面有很多传统江湖的游戏规则和人情内核。
有些创始人在一些特殊渠道内有自己比较独到的资源，往往能谈到更好的条件，比如说某加油站连锁超市、自动饮料售货机、某区域的便利店连锁、某大型餐饮连锁等等。线下的网点看似又多又杂又乱，但实际上他们是一张网，这张网通过各种各样的人情关系被编织起来，而渠道人员也在这个网络当中在各个系统当中流动。
所以，在某个区域建立了局部优势之后，其他网络上的节点也会慢慢被点亮。优势渠道要结合场景定位才能把优势发挥到最大，每日黑巧在早期就是通过健身房的场景出圈，王老吉最早也是发迹于火锅店。这些场景都是和核心消费客群高度契合。
消费升级概念下，大家都说要给消费者提供更好的产品，而实际上提供的是更贵的产品。在真实的商业世界，这句话应该被理解为，用更低的成本生产更好的产品。过去十年在A股上市的食品企业，有83%的企业都是从供应链起家的，这些商品在第一天推出市场的时候就是价廉物可能美的商品。
而对于新品牌来说，这个路径被倒过来了，新品牌需要用销售规模的优势去倒逼生产上的优势。近两年在资本市场上拿到钱发展得比较好的品牌，都多多少少开始考虑往上建供应链的问题，或者遇到了很多在供应链实操中遇到的问题，比如研发，产品保护等等。
经过2020-2021这两年的消费资本热潮，很多初创企业拿到了巨额的资金，在线上增长到瓶颈时开始大刀阔斧地进入线下阵地，这个过程中大量的资本被低效使用，造成了很大程度上的资源浪费。这里我们总结了一些共同的错误，与大家分享：
将竞品当做目标去效仿是一个常见的严重错误。在做线下业务的规划时，简单地将竞争对手的铺市率、动销率、销售规模等易于观测到的数据进行分析，进行对标操作，在同个场域打价格战，在不了解对方的财务情况时是很危险的。
尤其是对方有生产优势的情况下。要了解竞争对手的渠道策略背后的原因，是否是产品组合的考量，是否跟你有着不同的毛利结构，是否在烧钱做补贴等等。
电商平台上适合多SKU。为了承接线上的广泛流量，品牌商一般采取多款产品的策略，让进入品牌店的消费者最大可能性的买到适合自己的商品。但如果将线上的多SKU策略带到线下，则会导致三个问题：
1，多入场费、条码费等费用的投入
2，出品成本提高使得单款产品没有办法做到规模优势，前端销售就没有很好的利润
3，包材物料库存的风险，食品都有很严格的效期，多SKU带来的损耗是非常大的大单品模式是共同经验，所以要找到一个差异化的，然后能解决当下问题的大单品，它能有更高的毛利，用毛利让经销商卖货挣钱，而不是让经销商天天靠我们的政策挣钱。
线上起家的创始人对线下体系了解不深的情况下一般会不好把握放权的尺度，自上而下的放权则会出现权限的“乘数效应”。在渠道费用、促销支持等原则问题上手松嘴松，具体执行的人会一层层的加码，一家补贴全都补贴，无形堆高了渠道拓展费用。很多政策，老板说可以支持，往下就变成了全部支持。还有很多是口头承诺，业务员口头承诺回头联系，连合同协议都没有，回头到事后可能过了好几个月了，过来要补贴，财务也傻了，给还是不给，无所适从。
组织也是重要的问题，人一下招的太多，首先你基本的薪资开销很大，人来了，又不能让他坐下来，你要让他跑，天天跑的话又都是成本，越跑业务亏得越多。在组织的建设和扩充上过于激进，比如区域市场还没有跑通的时候就搭建了全国市场，高举高打。业务还没发展起来，工资先给开出去了。等发现问题再进行优化时，又会有更大的辞退优化的成本。在组织上的发展要克制，要和业务发展同步。
线上销售的财务模型和线下销售的财务模型有很大的差异。比如说收入确认、补贴兑现、促销等，财务做账方式不一样，每月的计提结果也会呈现不同。如果不算好帐，不懂哪些费用是算在当月的，哪些费用又是在之后的月份里按月报的，不懂线下回报周期的规律，就有可能出现亏损月月扩大的风险。
有时看到阶段性的财报，不懂线下的创始人会选择无条件的相信。直到几个月之后才发现有更多的成本和费用显示了出来，这时再作调整，即便立刻令行禁止，很多亏损也要后续几个月才会逐渐反映，无法避免了。
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